Διοικητική Των Επιχειρήσεων (Management) Καραμάνης Κωνσταντίνος ΤΕΙ Ηπείρου

Ελληνική Δημοκρατία
Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό
Ίδρυμα Ηπείρου
Διοικητική των επιχειρήσεων
Καραμάνης Κωνσταντίνος
Ενότητα 1: Εισαγωγή - Βασικές έννοιες
2
Διοικητική των επιχειρήσεων – Εισαγωγή-Βασικές έννοιες, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
Σκοποί ενότητας
• Ολοκληρώνοντας την ενότητα θα πρέπει να είστε σε
θέση να :
• Ορίζετε το μάνατζμεντ και κατανοείτε τη χρησιμότητα
του.
• Διακρίνετε τις λειτουργίες του
• Αναλύετε τρέχοντα ζητήματα του εργασιακού χώρου
• Γνωρίζετε τις προκλήσεις της εργασίας στη σύγχρονη
οικονομία
5
5
Περιεχόμενα ενότητας
• Μάνατζμεντ
• Λειτουργίες διοίκησης
• H αγορά εργασίας σήμερα
• Προκλήσεις της εργασίας
6
6
ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ;
• Μάνατζµεντ: είναι η διαδικασία
διεκπεραίωσης των εργασιών,
αποτελεσµατικά και αποδοτικά, µε και µέσω
άλλων ανθρώπων.
• Η διαδικασία αναφέρεται σε πρωταρχικές
δραστηριότητες ή λειτουργίες που εκτελούν
οι µάνατζερ.
9
9
ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

• Προγραµµατισµός: ο καθορισµός στόχων και δράσεων
για την επίτευξή τους
• Οργάνωση: ο προσδιορισµός των απαιτούµενων
εργασιών και του τρόπου εκτέλεσής τους για την επίτευξη
των στόχων
• Ηγεσία (Καθοδήγηση): η διεύθυνση των εργασιακών
δραστηριοτήτων του προσωπικού προς την υλοποίηση
των σχεδίων και την επίτευξη των στόχων
• Έλεγχος: η διαδικασία µέτρησης της απόδοσης της
εργασίας, σύγκρισης των αποτελεσµάτων µε τους
στόχους και λήψης διορθωτικών µέτρων όπου αυτό είναι
απαραίτητο.
10
1
Σχήµα 1: Οι τέσσερις λειτουργίες της

διοίκησης
Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 11

1
Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΗΜΕΡΑ
• Οι εταιρείες µε µέλλον και υψηλή απόδοση:
• Δίνουν αξία στους ανθρώπους.
• Προσφέρουν εµπνευσµένη ηγεσία, ανταµείβουν και
σέβονται τους ανθρώπους και παρέχουν υποστηρικτικά
εργασιακά περιβάλλοντα.
• Aποκοµίζουν εξαιρετικά αποτελέσµατα από τους
ανθρώπους.
• Όσοι είναι έξυπνοι αφιερώνουν την ενέργεια και
τη σκέψη τους στη δια βίου εκπαίδευση και στην
προσωπική ανάπτυξη.
12
1
Οι προκλήσεις της εργασίας στη νέα
οικονοµία
• ➢ Ταλέντο ...
• Οι άνθρωποι και τα ταλέντα τους είναι τα βασικά
θεµέλια της απόδοσης ενός οργανισµού.
• Διανοητικό κεφάλαιο: είναι η συλλογική δύναµη του
νου ή η κοινή γνώση ενός εργατικού δυναµικού που
µπορεί να χρησιµοποιηθεί για να δηµιουργήσει αξία.
• Εργάτης γνώσης: ο νους του αποτελεί ζωτικό
περιουσιακό στοιχείο για τους εργοδότες και
συµβάλλει στο διανοητικό κεφάλαιο του οργανισµού.
13
1
Ποικιλοµορφία και Μεροληψία στον

εργασιακό χώρο
• ➢ Ποικιλοµορφία ...
• Η ποικιλοµορφία του εργατικού δυναµικού
αντικατοπτρίζει διαφορές ως προς το φύλο, την
ηλικία, τη φυλή, την εθνικότητα, τη θρησκεία, το
σεξουαλικό προσανατολισµό και τη σωµατική
ικανότητα.
• Ένα ποικιλόµορφο και πολυπολιτισµικό εργατικό
δυναµικό:
-δηµιουργεί προκλήσεις
-προσφέρει ευκαιρίες στους εργοδότες. 14
1
οικονοµία
• Προκατάληψη: έκφραση αρνητικών, παράλογων
συµπεριφορών απέναντι σε µέλη διαφορετικών
πληθυσµών
• Διακρίσεις: άρνηση στα µέλη µιας µειονότητας
τα πλήρη προνόµια της συµµετοχής τους σε έναν
οργανισµό.
• Φαινόµενο γυάλινης οροφής: αόρατο εµπόδιο,
το οποίο περιορίζει την επαγγελµατική εξέλιξη
των γυναικών και των µειονοτήτων
15
1

οικονοµία
• ➢ Παγκοσµιοποίηση ...
• Είναι η διεθνής αλληλεξάρτηση της ροής
πόρων, των αγορών προϊόντων και του
επιχειρηµατικού ανταγωνισµού που
χαρακτηρίζει τη νέα οικονοµία.
• Τα εθνικά σύνορα του παγκόσµιου επιχειρείν
έχουν εξαληφθεί σε µεγάλο βαθµό.
16
1
οικονοµία
• ➢ Τεχνολογία ...
• Συνεχής µετασχηµατισµός του περιβάλλοντος
εργασίας µέσω:
• του διαδικτύου και του παγκόσµιου ιστού
• των δικτύων υπολογιστών
• της τεχνολογίας της πληροφορικής
• της τηλεργασίας και των κινητών γραφείων
• Αυξανόµενη ζήτηση για εργάτες της γνώσης µε
ικανότητες πλήρους χρήσης της τεχνολογίας.
17
1

οικονοµία
• ➢ Ηθική …
• Είναι κώδικας ηθικών αρχών που θέτει πρότυπα
συµπεριφοράς.
• Ηθικές προσδοκίες για τις σύγχρονες επιχειρήσεις:
• Ακεραιότητα και ηγεσία σε όλα τα επίπεδα
• Βιώσιµη ανάπτυξη
• Προστασία του φυσικού περιβάλλοντος
• Προστασία των καταναλωτών
• Προστασία των ανθρώπινων δικαιωµάτων
18
1
οικονοµία
• ➢ Σταδιοδροµίες ...
• Η πρόκληση της σταδιοδροµίας σήµερα δεν
περιορίζεται µόνο στο να βρει κανείς την πρώτη
του δουλειά, αλλά περιλαµβάνει και τον
πετυχηµένο επαγγελµατικό προγραµµατισµό.
• Οι άνθρωποι πρέπει να φροντίζουν οι ικανότητές
τους να µπορούν να ξεδιπλωθούν σε
διαφορετικά εργασιακά περιβάλλοντα και να
έχουν πάντα αξία στις αγορές εργασίας.
19
1
Σταδιοδροµία και προσόντα επιβίωσης στο νέο

περιβάλλον εργασίας
• Ικανότητα: καλός σε κάτι
• Δικτύωση: σύνδεσµοι µε συναδέλφους και άλλους
εντός και εκτός οργανισµού
• Επιχειρηµατικότητα: παραγωγή νέων ιδεών και
ανακάλυψη ευκαιριών
• Χρήση τεχνολογίας: διάθεση και ικανότητα χρήσης
της τεχνολογίας πληροφοριών
• Μάρκετινγκ: γνωστοποίηση των επιτυχιών και της
προόδου
• Ανανέωση: συνεχή βελτίωση του ατόμου και των
ικανοτήτων του 20
2
Βιβλιογραφία
• Εισαγωγή στο Management (2012), Schermerhorn J.R.
• Διοίκηση Επιχειρήσεων (2012), Robbins S., Decento D. και Coulter M.
Ενότητα 2 : Ο Οργανισμός και οι λειτουργίες του

Διοικητική των επιχειρήσεων – Ο οργανισμός και οι λειτουργίες του , τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Ολοκληρώνοντας την ενότητα θα πρέπει να είστε
σε θέση να :
• ορίζετε και διακρίνετε τους οργανισμούς
• Κατανοείτε τη λειτουργία τους σαν συστήματα.
• Αναλύετε τη μέτρηση της απόδοσης ενός
οργανισμού
• Γνωρίζετε το ρόλο του μάνατζερ και τα
χαρακτηριστικά του
5
5
• Οργανισμός
• Σύστημα
• Απόδοση
• Παραγωγικότητα
6
6
Σχήµα 1: Κοινά Χαρακτηριστικά

Οργανισµών
Πηγή: Robbins S., Decento D. και Coulter M. , 2012
9
9
Οι Οργανισµοί ως Συστήµατα
• ➢ Οι οργανισµοί ως ανοικτά συστήµατα:
• Αποτελούνται από αλληλένδετα µέρη που
λειτουργούν µαζί για την επίτευξη ενός κοινού
σκοπού.
• Αλληλεπιδρούν µε τα περιβάλλοντά τους.
• Μετατρέπουν τις εισροές πόρων σε εκροές
προϊόντων (αγαθών και υπηρεσιών).
10
1
Σχήµα 2: Οι Οργανισµοί ως
ανοικτά συστήµατα
Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012

11
1
Η απόδοση ενός Οργανισµού

•Σηµαντική έννοια απόδοσης για τους oργανισµούς
αποτελεί η «δηµιουργία αξίας».
•Αξία δηµιουργείται όταν οι λειτουργίες ενός
oργανισµού προσθέτουν αξία στο αρχικό κόστος
των εισρεόντων πόρων του.
• Με την « δηµιουργία αξίας»:
• Οι επιχειρήσεις αποκοµίζουν κέρδος.
• Οι µη κερδοσκοπικοί οργανισµοί προσθέτουν
πλούτο στην κοινωνία.
12
1
Σχήµα 3: Οι παράµετροι της

απόδοσης των Οργανισµών

1
ΠΟΙΟΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ MΑΝΑΤΖΕΡ ΚΑΙ

ΤΙ ΚΑΝΟΥΝ;
• Μάνατζερ: άτοµα σε έναν οργανισµό που
κατευθύνουν, επιβλέπουν και είναι υπεύθυνοι
για τις δραστηριότητες άλλων ατόµων στον ίδιο
οργανισµό.
• Μη διοικητικό προσωπικό: άνθρωποι που
αναλαµβάνουν απευθείας την εκπόνηση µιας
εργασίας ή καθήκοντος και δεν φέρουν ευθύνη
για την επιστασία της δουλειάς άλλων.
14
1
Επίπεδα Μάνατζερ
• Μάνατζερ κορυφής: υπεύθυνοι για τη λήψη
αποφάσεων για την πορεία του οργανισµού (π.χ.
Πρόεδρος, Διευθύνων Σύµβουλος, Γενικός
Διευθυντής)
• Μάνατζερ µεσαίας βαθµίδας: διευθύνουν άλλους
µάνατζερ (π.χ. διευθυντής, Υπεύθυνος έργων)
• Μάνατζερ πρώτης γραµµής: υπεύθυνοι για την
καθοδήγηση µη διοικητικών εργαζοµένων (π.χ.
Προϊστάµενος, Επόπτης, Επικεφαλής οµάδας)
15
1
Σχήµα 4: Τα διοικητικά επίπεδα σε µια τυπική

επιχείρηση και σε µη κερδοσκοπικούς
οργανισµούς
16
Είδη Μανατζερ
• Μάνατζερ πρώτης γραµµής: υπεύθυνοι για τις εργασίες
που επηρεάζουν άµεσα τα παραγωγικά αποτελέσµατα
του οργανισµού.
• Διευθυντές προσωπικού: χρησιµοποιούν ειδικές
τεχνικές γνώσεις για να συµβουλεύουν και να
υποστηρίζουν τις προσπάθειες των εργαζόµενων.
• Λειτουργικοί managers: υπεύθυνοι για ένα µόνο
τοµέα δραστηριότητας.
• Γενικοί διευθυντές: είναι υπεύθυνοι για πιο
πολύπλοκες, πολυλειτουργικές µονάδες.
• Διαχειριστές: εργάζονται σε δηµόσιους ή µη
κερδοσκοπικούς οργανισµούς.
17
1
Ρόλοι και Δραστηριότητες Μάνατζερ

(σύµφωνα
µε τον Η. Mintzberg)
Διαπροσωπικός ρόλος:
• Ρόλος «βιτρίνας», ηγέτη και συνδετικού κρίκου
Πληροφοριακός/ενηµερωτικός ρόλος:
• Ελεγκτικό όργανο, διανεµητής και εκπρόσωπος τύπου
Λήψη αποφάσεων
• Επιχειρηµατίας, διαχειριστής κρίσεων, διανεµητής
πόρων και διαπραγµατευτής
18
1
Σχήµα 5:οι 10 διοικητικοί ρόλοι του Mintzberg

1
Χαρακτηριστικά Μάνατζερ
• Εργάζονται πολλές ώρες.
• Εργάζονται σε έντονο ρυθµό.
• Εργάζονται πάνω σε κατακερµατισµένες και
ποικίλες εργασίες.
• Εργάζονται µε πολλά µέσα επικοινωνίας.
• Εργάζονται σε µεγάλο βαθµό µέσω διαπροσωπικών
σχέσεων.
20
2
Δεξιότητες Μάνατζερ (σύµφωνα µε τον

R.H. Katz)
• Νοητικές δεξιότητες: χρησιµοποιούνται για την ανάλυση
και διάγνωση περίπλοκων καταστάσεων.
• Διαπροσωπικές δεξιότητες: χρειάζονται για την
επικοινωνία, την παρακίνηση, την συµβουλή και την
ανάθεση εργασιών.
• Τεχνικές δεξιότητες: συνίστανται στις εξειδικευµένες
επαγγελµατικές γνώσεις που απαιτούνται για την
εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων.
• Πολιτικές δεξιότητες: χρήσιµες για την οικοδόµηση µιας
βάσης ισχύος και την εδραίωση των κατάλληλων
διασυνδέσεων.
21
2
Σχήµα 6: τα απαραίτητα διοικητικά

προσόντα του Katz

2
Δεξιότητες Μάνατζερ (σύµφωνα µε τους

R.H. Katz και Pink D.)
Διοικητική δεξιότητα: βασισµένη στα προσόντα
δυνατότητα που συµβάλλει στην υψηλή
απόδοση σε µια διοικητική εργασία και
περιλαµβάνει ικανότητες όπως:
• Επικοινωνία
• Οµαδική εργασία
• Αυτοδιαχείριση
• Ηγεσία
• Κριτική σκέψη
• Επαγγελµατισµός 23
2
Απόδοση Μάνατζερ
• ➢ Αποτελεσµατικός µάνατζερ…
• Ανταποκρίνεται στην ευθύνη του βοηθώντας τους άλλους
να επιτυγχάνουν αποτελέσµατα υψηλής απόδοσης και να
αποκοµίζουν ικανοποίηση από τη δουλειά τους.
Εξασφαλίζει ποιότητα εργασιακής ζωής µε •δίκαιη
αµοιβή, • ασφαλείς συνθήκες εργασίας, •ευκαιρίες
εκµάθησης και χρήσης νέων δεξιοτήτων, • περιθώριο
ανάπτυξης και προόδου στη σταδιοδροµία, •προστασία
ατοµικών δικαιωµάτων, •περηφάνια τόσο για την εργασία
αυτή καθαυτή όσο και για τον οργανισµό.
24
2
Απόδοση Μάνατζερ
• ➢ Οι managers υψηλής απόδοσης:
• Είναι καλά ενηµερωµένοι για τις ανάγκες της
οµάδας τους.
• Δουλεύουν δίπλα σε εκείνους που επιβλέπουν.
• Παρέχουν συµβουλές και αναπτύσσουν
υποστήριξη για την οµάδα τους.
• Βοηθούν τους ανθρώπους τους να αποδίδουν
στο µέγιστο των δυνατοτήτων τους.
25
2
Η ΜΕΤΑΒΑΛΛΟΜΕΝΗ ΦΥΣΗ ΤΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ
ΕΡΓΑΣΙΑΣ: Η ανεστραµµένη πυραµίδα
• Οι στάσεις και συµπεριφορές των

εργαζοµένων διαδραµατίζουν καίριο ρόλο στην
εξυπηρέτηση των πελατών.
• Οι µάνατζερ πρέπει να διαµορφώσουν έναν
οργανισµό ευαίσθητο απέναντι στον πελάτη µε
εργαζοµένους φιλικούς, ενηµερωµένους,
έτοιµους να ανταποκριθούν στις ανάγκες των
πελατών. 26
2
Σχήµα 7: ο Οργανισµός ως ανεστραµµένη πυραµίδα

2
Ενότητα 3 : Εξωτερικό περιβάλλον

Διοικητική των επιχειρήσεων – Εξωτερικό περιβάλλον, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Ολοκληρώνοντας την ενότητα θα πρέπει να
είστε σε θέση να :
• Γνωρίζετε το εξωτερικό περιβάλλον της
εταιρείας και τα στοιχεία του.
• Κατανοείτε την έννοια του ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος, της αβεβαιότητας
5
5
• Εξωτερικό περιβάλλον
• Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
• Αβεβαιότητα
• Αποτελέσματα οργανισμού
6
6
ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
Χαρακτηριστικά της Νέας Οικονοµίας:

• Τεχνολογία: η αδιάκοπη τεχνολογική εξέλιξη
κάνει την εργασία πιο αποδοτική και
βελτιώνει τη διαθέσιµη πληροφόρηση και
επικοινωνία.
• Παγκόσµιο χωριό: ένας κόσµος δίχως σύνορα
όπου τα αγαθά και οι υπηρεσίες παράγονται
και πωλούνται σε όλο τον πλανήτη
9
9
ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Τύποι Παγκόσµιων Οργανισµών:
• Πολυεθνική εταιρεία: κάθε τύπος διεθνούς εταιρείας που
δραστηριοποιείται επιχειρηµατικά σε µεγάλο αριθµό
χωρών.
• Πολυτοπική εταιρεία: πολυεθνική εταιρεία που
αποκεντρώνει τη διοίκηση και τη λήψη άλλων αποφάσεων
στη χώρα όπου δραστηριοποιείται επιχειρηµατικά
• Παγκόσµια εταιρεία: µια πολυεθνική που συγκεντρώνει το
µάνατζµεντ και τη λήψη άλλων αποφάσεων στην έδρα της
• Διεθνικός (άνευ συνόρων) οργανισµός: δοµική οργάνωση
των παγκόσµιων οργανισµών που εξαλείφει τεχνητά
γεωγραφικά σύνορα
10
1
ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ
• 1. Γενικό Περιβάλλον, το οποίο
περιλαµβάνει:
• Τις οικονοµικές, νοµικές-πολιτικές,
τεχνολογικές, κοινωνικές–πολιτιστικές
συνθήκες
• Τις συνθήκες του φυσικού περιβάλλοντος.
11
1
ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΟΥ ΓΕΝΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
• Οικονοµικές: υγεία της οικονοµίας
• Νοµικο-πολιτικές: κανόνες, έθιµα, κοινωνικές
αξίες
• Κοινωνικο-πολιτισµικές: φιλοσοφία/στόχοι του
κυβερνώντος πολιτικού κόµµατος
• Τεχνολογικές: ανάπτυξη και διαθεσιµότητα της
τεχνολογίας
• Φυσικού περιβάλλοντος: φύση και συνθήκες
περιβάλλοντος
12
1
Σχήµα 1: Το Γενικό Περιβάλλον των

Οργανισµών

1
ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

• 2. Ειδικό περιβάλλον (περιβάλλον εργασίας):
αποτελείται από τους ίδιους τους
οργανισµούς, οµάδες και άτοµα µε τα οποία
ένας οργανισµός αλληλεπιδρά και έχει
επιχειρηµατικές συναλλαγές.
14
1
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΙΔΙΚΟΥ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ
• Περιλαµβάνει σηµαντικούς εµπλεκόµενους που
έχουν συµφέρον από την επιχείρηση όπως:
• Πελάτες
• Προµηθευτές
• Ανταγωνιστές
• Νοµοθέτες
• Επενδυτές/ιδιοκτήτες 15
1
Σχήµα 2: Το ειδικό περιβάλλον ή

περιβάλλον εργασίας
µιας τυπικής επιχείρησης

1
ΣΧΕΣΕΙΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ:

1. Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα
• Επιτρέπει σε έναν οργανισµό να αντιµετωπίζει την
αγορά και τις συνθήκες του περιβάλλοντος
καλύτερα από τους ανταγωνιστές του.
• Μέσα ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος:
• Προϊόντα
• Τιµολόγηση
• Εξυπηρέτηση πελατών
• Αποδοτικότητα κόστους
• Ποιότητα
• Γνώση 17
1

2. Περιβαλλοντική αβεβαιότητα
• Είναι η έλλειψη πλήρους πληροφόρησης σχετικά
µε το τι υπάρχει και τι εξελίξεις µπορούν να
συµβούν στο εξωτερικό περιβάλλον.
• ➢ Οι δύο διαστάσεις της περιβαλλοντικής
αβεβαιότητας:
• Βαθµός πολυπλοκότητας
• Ρυθµός αλλαγής
18
1
Σχήµα 3: Διαστάσεις της αβεβαιότητας

στο εξωτερικό περιβάλλον των
οργανισµών

1

3. Σχέσεις Πελατών και Προµηθευτών
• Διοίκηση Πελατειακών Σχέσεων: καθιερώνει και
διατηρεί υψηλά πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών
για να οικοδοµήσει στρατηγικά διαρκείς σχέσεις µε
τους πελάτες και να προσθέσει αξία για αυτούς.
(υψηλή ποιότητα, χαµηλή τιµή, έγκαιρη παράδοση,
άριστη εξυπηρέτηση).
• Διαχείριση Αλυσίδας Προµηθειών: περιλαµβάνει
τη στρατηγική διοίκηση όλων των λειτουργιών που
συνδέουν έναν οργανισµό µε τους προµηθευτές
του(αγορές, διοίκηση µεταφορών, διαχείριση
20
αποθεµάτων). 2

4. Αποτελεσµατικότητα Οργανισµών
• Είναι η διαχρονική, υψηλή απόδοση στη χρήση πόρων
για την επίτευξη των στόχων από διάφορες σκοπιές:
• Πόροι των συστηµάτων: εστίαση στην απόκτηση
πόρων.
• Εσωτερικές διαδικασίες: επικέντρωση στην
αποδοτικότητα των λειτουργιών.
• Στόχος: επικεντρώνεται στην επίτευξη βασικών στόχων.
• Στρατηγικά Συστατικά: εστίαση σε αυτούς που έχουν
άµεσο συµφέρον από την απόδοση του οργανισµού.
21
2
Ενότητα 4 : Εσωτερικό περιβάλλον

Διοικητική των επιχειρήσεων – Εσωτερικό περιβάλλον, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Γνωρίζετε το εσωτερικό περιβάλλον της
εταιρείας και τα στοιχεία του.
• Κατανοείτε στοιχεία της κουλτούρας της
επιχείρησης και τα επίπεδα της
• Πως εφαρμόζεται η οργανωσιακή κουλτούρα
5
5
• Εσωτερικό περιβάλλον
• Οργανωσιακή κουλτούρα
• Ποικιλομορφία
• Εφαρμογή κουλτούρας
6
6
ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

• Οργανωσιακή κουλτούρα: είναι το σύστηµα
των κοινών πεποιθήσεων και αξιών που
διαµορφώνεται εντός ενός οργανισµού και
καθοδηγεί τη συµπεριφορά των µελών του.
• Κοινωνικοποίηση: είναι µια διαδικασία που
διαµορφώνει ισχυρές κουλτούρες και βοηθά
τα νέα µέλη του οργανισµού να υιοθετήσουν
τις κουλτούρες και τις αξίες του.
9
9
ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

Ισχυρές κουλτούρες:
• Δεσµεύουν τα µέλη τους να κάνουν πράγµατα
που είναι προς το συµφέρον του οργανισµού.
• Αποθαρρύνουν τις δυσλειτουργικές
συµπεριφορές εργασίας.
• Ενθαρρύνουν τις λειτουργικές (θετικές)
συµπεριφορές εργασίας.
10
1
ΕΠΙΠΕΔΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ
ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
• Αισθητή Κουλτούρα: Αυτό που βλέπει και ακούει
κανείς καθώς περιπατά στους διαδρόµους ενός
οργανισµού (Ήρωες, Ιστορίες Τελετές και
τελετουργίες Σύµβολα)
• Θεµελιώδης κουλτούρα: οι βαθύτερες αρχές και
πεποιθήσεις που επηρεάζουν τη συµπεριφορά
των µελών του οργανισµού και συµβάλλουν στην
αισθητή κουλτούρα (Εξυπηρέτηση πελατών,
Καινοτοµία, Ηθική, Οµαδική εργασία).
11
1
ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ ΤΩΝ

Σηµαντικές αξίες της κουλτούρας ενός οργανισµού
είναι οι εξής:
• Υψηλή απόδοση
• Καινοτοµία
• Κοινωνική ευθύνη
• Ακεραιότητα
• Συµµετοχή των εργαζοµένων
• Εξυπηρέτηση πελατών
• Οµαδική εργασία
12
1
ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΑΞΙΩΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

ΙΣΧΥΡΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
• Διοίκηση βασισµένη στις αξίες: περιγράφει
managers που βοηθούν ενεργά να αναπτυχθούν, να
µεταδοθούν και να ενεργοποιηθούν κοινές αξίες.
• Πνευµατικότητα του εργασιακού χώρου: πρακτικές
που δίνουν νόηµα στην εργασία και δηµιουργούν την
αίσθηση κοινότητας µεταξύ των µελών του
οργανισµού.
• Ηγεσία µέσω συµβόλων: οι ηγέτες που
χρησιµοποιούν σύµβολα το κάνουν για να καθιερώσουν
και να διατηρήσουν µια επιθυµητή εταιρική κουλτούρα.13
1
ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ

ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑ
• Ποικιλοµορφία: περιγράφει διαφορές µεταξύ των
ανθρώπων στην εργασία, για παράδειγµα, ως προς την
ηλικία, το φύλο ή τη φυλή.
• Πολυπολιτισµικοί οργανισµοί: βασίζονται στον
πλουραλισµό και λειτουργούν µε ενσωµάτωση και
σεβασµό της διαφορετικότητας.
• Πολυπολιτισµικότητα: περιλαµβάνει πλουραλισµό και
σεβασµό προς την ποικιλοµορφία.
14
1
ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑΣ
• Αναλαµβάνει να οικοδοµήσει µια εταιρική κουλτούρα

που επιτρέπει σε όλα τα µέλη να επιτύχουν το µέγιστο
των δυνατοτήτων τους.
• Δεσµεύει τον οργανισµό στην πρόσληψη και στην
προώθηση µειονοτήτων και γυναικών.
• Δεσµεύει τον οργανισµό στην εκπαίδευση και σε
εκπαιδευτικά προγράµµατα.
15
1
Σχήµα 2: Στάδια προσέγγισης της

ποικιλοµορφίας εκ
µέρους της ηγεσίας
Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 και R. Roosevelt Thomas, Jr., Beyond Race and Gender , 1991
16
1
ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑΣ ΣΤΟ

ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ
• Αυξάνεται το ποσοστό των εγχρώµων στο
εργατικό δυναµικό.
• Εργάζονται περισσότερες γυναίκες.
• Τα άτοµα µε αναπηρίες αποκτούν µεγαλύτερη
πρόσβαση στο χώρο εργασίας.
• Αυξάνεται η µέση ηλικία των εργαζοµένων.
• Αυξάνεται η θρησκευτική ποικιλοµορφία των
εργαζοµένων.
17
1
Σχήµα 3: Οι γυάλινες οροφές ως εµπόδια στην

εξέλιξη των γυναικών και των µειονοτήτων
στους παραδοσιακούς οργανισµούς
18
Ενότητα 5 : Εισαγωγή στη λήψη αποφάσεων
Διοικητική των επιχειρήσεων – Εισαγωγή στη λήψη αποφάσεων, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
θέση να :
• Γνωρίζετε ποια πληροφορία είναι χρήσιμη και
αναγκαία
• κατανοείτε πως η πληροφόρηση αλλάζει τον
οργανισμό.
• Γνωρίζετε πως η πληροφορία χρησιμεύει στη λήψη
αποφάσεων
• Πως οι μάνατζερ καταλήγουν σε αποφάσεις
5
5
• Χρήσιμη πληροφορία
• Πληροφοριακό σύστημα
• Προγραμματισμός
• Διαδικασία απόφασης
6
6
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ - ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Η γνώση και το διανοητικό κεφάλαιο είναι
αναντικατάστατοι πόροι των οργανισµών.Η
παραγωγικότητα της γνώσης εξαρτάται από:
• την ικανότητα χρήσης υπολογιστών
• την ικανότητα χρήσης πληροφοριών
Η ικανότητα χρήσης της τεχνολογίας είναι κρίσιµη
για τον εντοπισµό, την ανάκτηση, την εκτίµηση, την
οργάνωση και την ανάλυση πληροφοριών για τη
λήψη αποφάσεων.
9
9
Τι είναι η χρήσιµη πληροφορία;

Πληροφορία:
• Σύνολο δεδοµένων που χρησιµεύουν στη λήψη
αποφάσεων
Δεδοµένα:
• Ακατέργαστα στοιχεία και παρατηρήσεις
Χαρακτηριστικά της χρήσιµης πληροφορίας:
• Έγκαιρη
• Υψηλής ποιότητας
• Πλήρης
• Σχετική
• Κατανοητή 10
1
Ανάγκες των Οργανισµών σε

πληροφόρηση
Με τις ανταλλαγές πληροφοριών µε το εξωτερικό
περιβάλλον:
• Συλλέγονται εξωτερικές πληροφορίες.
• Παρέχονται δηµόσιες πληροφορίες.
Με τις ανταλλαγέςπληροφοριών εντός του
οργανισµού:
• Διευκολύνεται η λήψη αποφάσεων.
• Διευκολύνεται η επίλυση προβληµάτων.
11
1
Πώς βοηθά η τεχνολογία πληροφοριών
(πληροφορική) τις σχέσεις µε το εξωτερικό

περιβάλλον του οργανισµού;
Βοηθά:
• στη διαχείριση της σχέσης µε τους πελάτες,
• στη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας,
• Στην παρακολούθηση των εξωτερικών
αναθέσεων και άλλων επιχειρηµατικών
συµβάσεων.
12
1
Πώς βοηθά η τεχνολογία πληροφοριών

(πληροφορική) τις σχέσεις µε το εσωτερικό
περιβάλλον του οργανισµού;
• Διευκολύνει τους εργαζόµενους να επικοινωνούν
και να µοιράζονται πληροφορίες.
• Απαιτούνται λιγότεροι διευθυντές µεσαίου
επιπέδου.
• Οι νέοι οργανισµοί είναι πιο «οριζόντιοι».
• Γρηγορότερη λήψη αποφάσεων.
• Καλύτερος συντονισµός και έλεγχος.
13
1
Σχήµα 1. Εσωτερικές και εξωτερικές ανάγκες

πληροφόρησης στους οργανισµούς

1
Σχήµα 2. Η πληροφορική καταργεί τα

σύνορα και αλλάζει τους οργανισµούς

1
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ:

Πλεονεκτήµατα της χρήσης της πληροφορικής για τους
managers
Πλεονεκτήµατα προγραµµατισµού:
• καλύτερη και πιο έγκαιρη πρόσβαση σε χρήσιµες
πληροφορίες
• συµµετοχή περισσότερων ανθρώπων στη διαδικασία.
Πλεονεκτήµατα οργάνωσης:
• περισσότερη τρέχουσα και ενηµερωµένη επικοινωνία
µεταξύ όλων των µερών του οργανισµού
• βελτιωµένος συντονισµός και ενσωµάτωση.
16
1
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ:

Πλεονεκτήµατα της χρήσης της πληροφορικής για τους
managers
Πλεονεκτήµατα ηγεσίας:
• καλύτερη επικοινωνία µε το προσωπικό και τους
συµµετέχοντες
• διατήρηση σαφών επιδιώξεων.
Πλεονεκτήµατα ελέγχου:
• πιο άµεσες µετρήσεις των αποτελεσµάτων απόδοσης.
• επίλυση προβληµάτων απόδοσης σε πραγµατικό
χρόνο.
17
1
Σχήµα 3. Οι αποφάσεις που λαµβάνουν οι managers
Πηγή: Robbins S., Decento D. και Coulter M. , 2012 18

1
Πώς χρησιµοποιούν τις πληροφορίες οι managers για να

λάβουν αποφάσεις;
• Συστηµατικός τρόπος σκέψης: τα προβλήµατα
προσεγγίζονται βήµα-βήµα, µε λογικό και αναλυτικό τρόπο.
• Διαισθητικός τρόπος σκέψης: τα προβλήµατα
προσεγγίζονται µε ευέλικτο και αυθόρµητο τρόπο.
• Πολυδιάστατος διαισθητική και τρόπος σκέψης: συνδυάζει
τη συστηµατική σκέψη και απαιτεί ικανότητα στη
στρατηγική ευκαιρία.
• Επίλυση προβληµάτων: η αναγνώριση µιας διαφοράς
• Διαδικασία µεταξύ της µιας πραγµατικής και µιας
επιθυµητής κατάστασης πραγµάτων και της αντίδρασης για
την εξάλειψή της. 19
1
Σχήµα 4. Πως οι managers

λαµβάνουν αποφάσεις

20
2
Ενότητα 6 : Τύποι και διαχέιριση αποφάσεων
1
Διοικητική των επιχειρήσεων – Τύποι και διαχέιριση αποφάσεων, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Διακρίνετε τους τύπους αποφάσεων
• Γνωρίζετε τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων
• Πως διαχειρίζεται πιθανές κρίσεις η επιχείρηση
• Πως υποστηρίζει την απόφαση η επιχείρηση
• Ορίζετε πιθανά λάθη κατά τη λήψη αποφάσεων
5
5
• Διαχείριση κρίσεων
• Συνθήκες απόφασης
• Βήματα λήψης αποφάσεων
• Λάθη λήψης αποφάσεων
• Ομαδικές αποφάσεις
6
6
Τύποι διοικητικών αποφάσεων:

Προγραµµατισµένες αποφάσεις
Εφαρµόζονται λύσεις ήδη διαθέσιµες από την
εµπειρία του παρελθόντος για την επίλυση
δοµηµένων προβληµάτων.
• Τα δοµικά προβλήµατα είναι αυτά που είναι
οικεία, απλά και σαφή σε σχέση µε τις ανάγκες
πληροφόρησης.
• Εφαρµόζονται καλύτερα σε προβλήµατα
ρουτίνας που µπορούν να προβλεφθούν.
9
9
Πώς ο manager λαµβάνει

προγραµµατισµένες αποφάσεις;
Πολιτική: προσφέρει τις κατευθυντήριες γραµµές
για τον προσανατολισµό της σκέψης προς µια
συγκεκριµένη κατεύθυνση
• Διαδικασία:καθορίζει σειρά αλληλοσχετιζόµενων
διαδοχικών σταδίων που µπορούν να
ακολουθηθούν ανταποκρινόµενων σε ένα καλά
δοµηµένο πρόβληµα
• Κανόνας: προβαίνει σε ρητή δήλωση που
υπαγορεύει τι πρέπει ή δεν πρέπει να γίνει
10
1

Μη προγραµµατισµένες αποφάσεις
Αναπτύσσονται νέες λύσεις για ανταπόκριση στις
ανάγκες µιας ειδικής κατάστασης που παρουσιάζει
µη δοµηµένα προβλήµατα.
• Τα µη δοµηµένα προβλήµατα είναι αυτά που
παρουσιάζουν ασάφειες και ελλείψεις
πληροφόρησης.
• Αντιµετωπίζονται συχνά από τα υψηλά
διευθυντικά στελέχη.
11
1
Σχήµα 1. Προγραµµατισµένες – Μη
προγραµµατισµένες αποφάσεις
12
1

Αποφάσεις διαχείρισης κρίσης
Διαχείριση κρίσεων: η προετοιµασία της διοίκησης
για κρίσεις, οι οποίες απειλούν τη λειτουργία του
• Κρίση: ένα απρόβλεπτο πρόβληµα που µπορεί
να οδηγήσει σε καταστροφή αν δεν επιλυθεί
γρήγορα και σωστά.
• Η πρόβλεψη και η προετοιµασία αποτελούν τις
δύο πτυχές της διαχείρισης µιας κρίσης.
13
1
Συνθήκες απόφασης
Περιβάλλοντα βεβαιότητας: προσφέρουν πλήρη
πληροφόρηση για τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις
δράσης και τις συνέπειές τους.
• Περιβάλλοντα κινδύνου: στερούνται πλήρους
πληροφόρησης για τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις
δράσεις και τις συνέπειές τους, αλλά προσφέρουν
κάποιες εκτιµήσεις των πιθανών εκβάσεων των
εναλλακτικών λύσεων δράσης.
• Περιβάλλοντα αβεβαιότητας: η πληροφόρηση είναι
τόσο ανεπαρκής που δεν µπορούν να προσδιοριστούν
οι πιθανές εκβάσεις των γνωστών εναλλακτικών
λύσεων δράσης.
14
1
Σχήµα 2. Τρία περιβάλλοντα λήψης

διοικητικών αποφάσεων και
επίλυσης προβληµάτων
15
ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Βασικά βήµατα της διαδικασίας λήψης
αποφάσεων:
• Αναγνώρισε και προσδιόρισε το πρόβληµα
• Βρες και εκτίµησε τις πιθανές λύσεις
• Επίλεξε την προτιµώµενη πορεία δράσης και
διενέργησε το «διπλό έλεγχο ηθικής»
• Εφάρµοσε την απόφαση
• Αποτίµησε τα αποτελέσµατα
16
1
Σχήµα 7. Τα βήµατα της λήψης

διοικητικών αποφάσεων και της
επίλυσης προβληµάτων

1
Βήµα 1: Αναγνώρισε και προσδιόρισε

το πρόβληµα
• Εστιάζεται στη συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών και
στην προσεκτική µελέτη.
• Πρέπει να συγκεκριµενοποιούνται οι στόχοι της
απόφασης.
Κοινά λάθη στον προσδιορισµό των προβληµάτων:
• Πολύ ευρύς ή πολύ στενός προσδιορισµός του
προβλήµατος.
• Εστίαση στα συµπτώµατα και όχι στις αιτίες.
• Επιλογή του λάθος προβλήµατος.
18
1
Βήµα 2: Βρες και εκτίµησε τις πιθανές

λύσεις
Διατυπώνονται οι πιθανές λύσεις, συλλέγονται πληροφορίες,
αναλύονται τα δεδοµένα, ταυτοποιούνται τα πλεονεκτήµατα
και τα µειονεκτήµατα των εναλλακτικών λύσεων.
Κριτήρια για την αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων:
• Οφέλη, Κόστη, Χρονικό πλαίσιο, αποδοχή, Ηθική ορθότητα
Κοινά λάθη:
• Επιλογή µιας συγκεκριµένης λύσης πολύ γρήγορα
• Επιλογή µιας βολικής εναλλακτικής λύσης που µπορεί
να έχει ζηµιογόνες παρενέργειες ή να µην είναι
τόσο καλή όσο άλλες εναλλακτικές λύσεις.
19
1
Βήµα 3:Επίλεξε την προτιµώµενη πορεία

δράσης
Ο λήπτης της απόφασης σκέφτεται ορθολογικά όταν:
• προβαίνει σε λογικές και συνεπείς επιλογές για να
µεγιστοποιήσουν την αξία.
• έχει έναν σαφή και συγκεκριµένο στόχο
• Γνωρίζει όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές και
συνέπειες
Κοινά λάθη:
• Περιορισµένη γνώση
• Περιορισµένος ορθολογισµός
20
2
Βήµα 4: Εφάρµοσε την απόφαση

Περιλαµβάνει την ανάληψη δράσης
που διασφαλίζει την εφαρµογή της
λύσης που αποφασίστηκε.
• Οι managers πρέπει να έχουν τη
θέληση και την ικανότητα να
εφαρµόζουν σχέδια δράσης.
• Πρέπει να αποφεύγεται το
σφάλµα της έλλειψης συµµετοχής. 21
2
Βήµα 5: Αποτίµησε τα αποτελέσµατα

• Περιλαµβάνει τη σύγκριση των πραγµατικών και
των επιθυµητών αποτελεσµάτων.
• Πρέπει να εξετάζονται οι θετικές και οι αρνητικές
συνέπειες της πορείας δράσης που επιλέγχθηκε.
• Αν τα πραγµατικά αποτελέσµατα δεν είναι τα
επιθυµητά, ο manager επιστρέφει σε
προηγούµενα βήµατα της διαδικασίας λήψης
αποφάσεων.
22
2
ΣΦΑΛΜΑΤΑ ΚΑΤΑ ΤΗ ΛΗΨΗ

ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
• Προκατάληψη διαθεσιµότητας: οι άνθρωποι
χρησιµοποιούν πληροφορίες που είναι «άµεσα
διαθέσιµες» στη µνήµη τους ως βάση εκτίµησης ενός
τρέχοντος γεγονότος ή µιας κατάστασης.
• Προκατάληψη αντιπροσωπευτικότητας: οι άνθρωποι
εκτιµούν την πιθανότητα να συµβεί κάτι µε βάση την
οµοιότητά του µε ένα στερεότυπο σύνολο συµβάντων.
• Προκατάληψη πρόσδεσης και προσαρµογής: οι άνθρωποι
λαµβάνουν αποφάσεις µε βάση τη πρόσδεση σε µια αξία ή
ένα σηµείο εκκίνησης του παρελθόντος.
23
2
ΣΦΑΛΜΑΤΑ ΚΑΤΑ ΤΗ ΛΗΨΗ

ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ
Σφάλµα πλαισίου: η τάση εκτίµησης και επίλυσης ενός
προβλήµατος στο πλαίσιο στο οποίο γίνεται αντιληπτό –
είτε θετικά είτε αρνητικά (π.χ. το µερίδιο αγοράς 40%,
µπορεί να γίνει αντιληπτό θετικά, αλλά και αρνητικά
ανάλογα µε την προσέγγιση)
• Σφάλµα επιβεβαίωσης: η τάση εστίασης µόνο σε
πληροφορίες που επιβεβαιώνουν µια ήδη ληφθείσα
απόφαση.
• Κλιµακούµενη δέσµευση: η τάση αύξησης των
προσπαθειών και αφιέρωσης περισσότερων πόρων σε
µια πορεία δράσης που δεν αποφέρει αποτελέσµατα.
24
2
<Τίτλος Μαθήματος> - <Τίτλος Ενότητα>, <ΤΜΗΜΑ>, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ
Πλεονεκτήµατα: Μειονεκτήµατα:
• Προσφέρουν πιο • Είναι χρονοβόρες oενδέχεται
ολοκληρωµένη πληροφόρηση να υπόκειται σε κυριαρχία
• Παρέχουν ποικιλία εµπειριών µιας µειοψηφίας
και οπτικών γωνιών • Πιέσεις προς συµµόρφωση
• Επισηµαίνουν περισσότερες εντός της οµάδας
εναλλακτικές • Η ευθύνη είναι αµφίβολη
• Συνεπάγονται αυξηµένη • Οδηγούν σε οµαδική σκέψη
αποδοχή που ενδέχεται να υπονοµεύει
την κριτική σκέψη
25
2
Πότε λειτουργούν καλύτερα οι

οµαδικές αποφάσεις;
• Όταν:
• Το άτοµο στερείται εξειδίκευσης ή πληροφοριών.
• Το πρόβληµα δεν είναι σαφές και είναι
δύσκολο να προσδιοριστεί.
• Απαιτείται αποδοχή από τους άλλους για
αποτελεσµατική εφαρµογή.
• Υπάρχει αρκετός χρόνος για να
συµµετάσχουν τα µέλη της οµάδας.
26
2
Ενότητα 7 : Προγραμματισμός
Διοικητική των επιχειρήσεων – προγραμματισμός, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Κατανοείτε τη σημασία του πραγματισμού στην
επιχείρηση.
• Παρουσιάζετε τα βασικά βήματα του
προγραμματισμού.
• Διακρίνετε τα είδη του προγραμματισμού με
βάση τη σημασία και το χρόνο
5
5
• Προγραμματισμός
• Βήματα προγραμματισμού
• Πλεονεκτήματα προγραμματισμού
• Διαχείριση χρόνου
• Είδη προγραμματισμού
• Εύρος προγραμματισμού
6
6
Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ

• Διαδικασία καθορισµού στόχων και
προσδιορισµού του καλύτερου τρόπου
επίτευξής τους.
• Θέτει το πλαίσιο για τις 3 υπόλοιπες
διοικητικές λειτουργίες (Οργάνωση, Ηγεσία,
Έλεγχος)
Αποφασίζεις τι ακριβώς θέλεις να πετύχεις και
ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να το
προσεγγίσεις!
9
9
Σχήµα 1. Η σύνδεση του
Προγραµµατισµού µε τις 3 υπόλοιπες

Διοικητικές Λειτουργίες

1
Στην Πράξη: γιατί οι µάνατζερ

χρειάζονται τον προγραµµατισµό;
• 1. Ο προγραµµατισµός οδηγεί σε συντονισµένη
προσπάθεια
• 2. Ο προγραµµατισµός περιορίζει την αβεβαιότητα
• 3. Ο προγραµµατισµός περιορίζει τις
αλληλοεπικαλυπτόµενες και άσκοπες δραστηριότητες
• 4. Ο προγραµµατισµός αποκρυσταλλώνει τους
στόχους ή τα πρότυπα που διευκολύνουν τον έλεγχο
11
1
Σχήµα 2. Η αναγκαιότητα του

Προγραµµατισµού

1
Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ
• Εστιάζει σε στόχους, δηλαδή σε συγκεκριµένα
αποτελέσµατα ή επιθυµητές εκβάσεις που σκοπεύει να
επιτύχει κανείς.
• Δηµιουργεί ένα σχέδιο, δηλαδή µια δήλωση των

επιλεγµένων µέσων για την επίτευξη των στόχων.
13
1
Τα βασικά βήµατα της διαδικασίας του

Προγραµµατισµού
• Καθορισµός στόχων: αναγνώριση επιθυµητών αποτελεσµάτων
µε συγκεκριµένους τρόπους
• Προσδιορισµός της υπάρχουσας κατάστασης σε σχέση µε
τους στόχους: εκτίµηση των τρεχόντων επιτευγµάτων σε
σχέση µε τα επιθυµητά αποτελέσµατα
• Ανάπτυξη προτάσεων σχετικά µε τις µελλοντικές συνθήκες:
πρόβλεψη µελλοντικών γεγονότων
• Ανάλυση εναλλακτικών λύσεων δράσης: καταγραφή και
εκτίµηση όλων των πιθανών δράσεων και επιλογή ενός σχεδίου
• Εφαρµογή του σχεδίου και αξιολόγηση των αποτελεσµάτων.
14
1
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ
• Βελτιώνει την εστίαση και την ευελιξία
• Βελτιώνει τον προσανατολισµό στη δράση
• Βελτιώνει το συντονισµό
• Βελτιώνει τον έλεγχο
• Βελτιώνει τη διαχείριση του χρόνου
15
1
Στην Πράξη: Σωστή Διαχείριση Χρόνου

• Πες «ΟΧΙ» σε αιτήµατα που σε αποσπούν από αυτό που θα
έπρεπε πραγµατικά να κάνεις.
• ΜΗΝ κολλάς σε λεπτοµέρειες που µπορούν να
αντιµετωπιστούν αργότερα.
• ΞΕΔΙΑΛΕΓΕ τα τηλεφωνήµατα, τα emails και τα αιτήµατα για
συσκέψεις.
• ΜΗΝ αφήνεις τους απρόσκλητους επισκέπτες ή τα άµεσα
µηνύµατα να καταχρώνται το χρόνο σου.
• ΘΕΣΕ προτεραιότητες στις δουλειές σου µε βάση το πόσο
σηµαντικές ή επείγουσες είναι.
• ΜΗΝ περιορίζεται από το ηµερολόγιο αφήνοντας άλλους να
ελέγχουν το πρόγραµµά σου.
• ΑΚΟΛΟΥΘΗΣΕ τις προτεραιότητές σου, ξεκίνα από τις πιο
σηµαντικές και επείγουσες.
16
1
ΕΙΔΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ
Δηµοφιλέστερος τρόπος περιγραφής των
προγραµµάτων είναι:
• Στρατηγικό έναντι Τακτικού (στο πλαίσιο
του εύρους τους)
• Μακροπρόθεσµο έναντι Βραχυπρόθεσµου
(στο πλαίσιο του χρονικού περιθωρίου )
• Κατευθυντικά έναντι Συγκεκριµένων
(στο πλαίσιο του βαθµού ειδικότητάς τους)
17
1
Εύρος
• Στρατηγικά προγράµµατα: προσδιορίζουν τις
µακροπρόθεσµες κατευθύνσεις και περικλείουν τους
στόχους υψηλής προτεραιότητας του οργανισµού
• Τακτικά προγράµµατα: µεσοπρόθεσµα σχέδια που
προσδιορίζουν τις λεπτοµέρειες αναφορικά µε το
πώς θα επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι του
οργανισµού
• Λειτουργικά προγράµµατα: προσδιορίζουν
βραχυπρόθεσµες δραστηριότητες για την εφαρµογή
των στρατηγικών σχεδίων του οργανισµού (π.χ.
σχέδια παραγωγής, οικονοµικά σχέδια, σχέδια
εγκαταστάσεων, σχέδια µάρκετινγκ, σχέδια
ανθρώπινων πόρων κ.λπ.) 18
1
Χρονικό πλαίσιο
• Μακροπρόθεσµα προγράµµατα: έχουν
χρονικό πλαίσιο πέραν των τριών ετών
• Μεσοπρόθεσµα προγράµµατα:καλύπτουν
ένα έτος έως 2 έτη
• Βραχυπρόθεσµα προγράµµατα: καλύπτουν
ένα έτος ή λιγότερο
• Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη εστιάζονται
σε σχέδια µε µεγαλύτερους χρονικούς
ορίζοντες!
19
1
Βαθµός ειδικότητας
• Συγκεκριµένα προγράµµατα: σαφώς προσδιορισµένα
σχέδια που δεν αφήνουν κανένα περιθώριο
προσωπικής ερµηνείας
• Κατευθυντήρια προγράµµατα: ευέλικτα προγράµµατα
που διατυπώνουν γενικές οδηγίες
20
2
Βαθµός ειδικότητας
• Συγκεκριµένα προγράµµατα: σαφώς προσδιορισµένα
σχέδια που δεν αφήνουν κανένα περιθώριο
προσωπικής ερµηνείας
• Κατευθυντήρια προγράµµατα: ευέλικτα προγράµµατα
που διατυπώνουν γενικές οδηγίες
21
2
8:
ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ
Διοικητική των επιχειρήσεων – προγραμματισμός στην πράξη, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
θέση να :
• Παρουσιάζετε τεχνικές και εργαλεία
προγραμματισμού.
• Πως εφαρμόζονται τα αποτελεσματικά προγράμματα
• Πως ιεραρχούνται στόχοι
• Πως κατανέμονται οι ευθύνες στον προγραμματισμό
5
5
• Εργαλεία και τεχνικές προγραμματισμού
• Αποτελεσματικά προγράμματα
• Ιεράρχιση στόχων
• Διοίκηση με στόχους
• Συμμετοχή στον προγραμματισμό
6
6
ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ:

1. Προβλέψεις
Εκτιµήσεις για το τι θα συµβεί στο µέλλον
• Ποιοτικές προβλέψεις: χρησιµοποιούνται γνώµες
ειδικών
• Ποσοτικές προβλέψεις: χρησιµοποιούνται
µαθηµατικά µοντέλα και στατιστικές αναλύσεις.
• Ο προγραµµατισµός περιλαµβάνει αποφάσεις για
τον τρόπο αντιµετώπισης των συνεπειών µιας
πρόβλεψης!
9
9

2. Προγραµµατισµός του απροόπτου
• Προσδιορίζει εναλλακτικές πορείες δράσης που
µπορούν να εφαρµοστούν αν µεταβληθούν οι
συνθήκες.
• Τα σχέδια αντιµετώπισης του απροόπτου
προβλέπουν τις µεταβαλλόµενες συνθήκες!
10
1

3. Προγραµµατισµός µε χρήση σεναρίων
• Μακροπρόθεσµη εκδοχή του προγραµµατισµού

του απροόπτου.
• Προσδιορίζει εναλλακτικά µελλοντικά σενάρια.
• Καταστρώνονται σχέδια για κάθε µελλοντικό
σενάριο.
• Αυξάνει την ευελιξία του οργανισµού και την
προετοιµασία του για µελλοντικά σοκ!
11
1

4.Συγκριτική προτυποποίηση (benchmarking)
Χρήση εξωτερικών συγκρίσεων:
• για καλύτερη αξιολόγηση της τρέχουσας
απόδοσης και
• για τον προσδιορισµό πιθανών δράσεων για το
µέλλον.
Υιοθέτηση των καλύτερων πρακτικών άλλων
οργανισµών που επιτυγχάνουν ανώτερη απόδοση.
12
1

5. Χρήση προσωπικού προγραµµατισµού
Προσωπικό προγραµµατισµού: πρόκειται για
εξειδικευµένους υπαλλήλους που βοηθούν στο
συντονισµό και την ενθάρρυνση του
προγραµµατισµού.
• συµβάλλουν στην επίτευξη συνήθως
στρατηγικών αποστολών προσφέροντας στον
οργανισµό εστίαση και εξειδίκευση.
13
1
ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΩΝ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ:
Θέσπιση και Ευθυγράµµιση στόχων
• Θέσπιση ¨Σπουδαίων¨ στόχων…
• Συγκεκριµένοι: προσδιορίζουν µε σαφήνεια τα βασικά
αποτελέσµατα που πρέπει να επιτευχθούν
• Έγκαιροι: συνδέονται µε συγκεκριµένα χρονοδιαγράµµατα και
καταληκτικές ηµεροµηνίες
• Μετρήσιµοι: περιγράφονται µε τέτοιο τρόπο ώστε τα
αποτελέσµατα να µπορούν να µετρηθούν χωρίς αµφισβήτηση
• Απαιτητικοί: περιλαµβάνουν µια υπέρβαση
• Επιτεύξιµοι: είναι ρεαλιστικοί και µπορούν να υλοποιηθούν
14
1
Θέσπιση και Ευθυγράµµιση στόχων
• Οι στόχοι πρέπει να συντονίζονται
αποτελεσµατικά µεταξύ πολλών ανθρώπων,
τµηµάτων εργασίας και επιπέδων ενός
οργανισµού συνολικά.
• Η ευθυγράµµιση (ιεραρχία) των στόχων
συµβάλλει ώστε οι στόχοι που τίθενται σε
οποιοδήποτε τµήµα να προωθούν τη συνολική
αποστολή του οργανισµού. 15
1
Στην Πράξη: Δείγµα ιεραρχίας στόχων σε

µια εταιρεία παραγωγής
16
Διοίκηση µε Στόχους
• Δοµηµένη διαδικασία τακτικής επικοινωνίας µεταξύ
ενός ανωτέρου στελέχους και ενός υφισταµένου.
• Ο προϊστάµενος/ηγέτης οµάδας και οι εργαζόµενοι
θέτουν από κοινού στόχους απόδοσης.
• Ο προϊστάµενος/ηγέτης οµάδας και οι εργαζόµενοι
επιθεωρούν από κοινού τα αποτελέσµατα.
17
1
Περιεχόµενο της Διοίκησης µε Στόχους

Περιλαµβάνει µια επίσηµη συµφωνία που
προσδιορίζει:
• Τους στόχους απόδοσης των εργαζοµένων για
ορισµένη χρονική περίοδο.
• Τα σχέδια µέσω των οποίων θα επιτευχθούν οι
στόχοι.
• Τα πρότυπα µέτρησης της επίτευξής τους.
• Τις διαδικασίες για την ανάλυση των
αποτελεσµάτων απόδοσης. 18
1
Σχήµα 1. Η διαδικασία της

διοίκησης µε στόχους

1
Πλεονεκτήµατα της Διοίκησης µε

Στόχους
• Επικεντρώνει τις προσπάθειες των εργαζοµένων
στα σηµαντικότερα καθήκοντα και στόχους.
• Επικεντρώνει τις προσπάθειες των προϊσταµένων
σε σηµαντικούς τοµείς υποστήριξης.
• Συµβάλλει στην οικοδόµηση σχέσεων.
• Δίνει στους εργαζόµενους µια δοµηµένη ευκαιρία
να συµµετέχουν στη λήψη αποφάσεων.
20
2
Στην Πράξη: Τι πρέπει να

αποφεύγεται στη χρησιµοποίηση της
διοίκησης µε στόχους
• Σύνδεση της διοίκησης µε στόχους µε την αµοιβή
• Υπερβολική εστίαση της προσοχής σε στόχους
που είναι εύκολο να προσδιοριστούν ποσοτικά
• Απαίτηση υπερβολικής γραφικής εργασίας
• Το να ανακοινώνουν απλά οι managers τους
στόχους τους στους εργαζόµενους
21
2
Συµµετοχή και ανάµιξη
Ο συµµετοχικός προγραµµατισµός απαιτεί η διαδικασία
προγραµµατισµού να περιλαµβάνει τους ανθρώπους που θα
επηρεαστούν από τα σχέδια και/ή θα βοηθήσουν στην
εφαρµογή τους.Οφέλη της συµµετοχής και ανάµιξης:
• Προάγει τη δηµιουργικότητα στον προγραµµατισµό.
• Αυξάνει τις διαθέσιµες πληροφορίες.
• Προάγει την κατανόηση, την αποδοχή και τη δέσµευση στο
τελικό σχέδιο.
22
2
Σχήµα 2. Συµµετοχή και ανάµιξη

στον προγραµµατισµό

23
2
Ενότητα 9 : Εισαγωγή στην οργάνωση
Διοικητική των επιχειρήσεων –Εισαγωγή στην οργάνωση , τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
θέση να :
• Ορίζετε την οργάνωση
• Κατανοείτε την έννοια της οργανωτικής δομής
• Διακρίνετε οργανωτικές δομές με βάση την επισημότητα
• Να γνωρίζετε τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των
ανεπίσημων δομών
• Αναλύετε δομές εξουσίας και εύθύνης
5
5
• Οργάνωση
• Οργανωτική δομή
• Επίσημες και ανεπίσημες οργανωτικές δομές
• Εξουσία και ευθύνη
• Αλυσίδα εντολών
• Σχέσεις εξουσίας
6
6
ΟΡΓΑΝΩΣΗ
Οργάνωση: διαδικασία τακτοποίησης ανθρώπων και
άλλων πόρων για την επίτευξη ενός στόχου.
• Αφορά στην εφαρµογή των προγραµµάτων
αποσαφηνίζοντας τις εργασίες και τις εργασιακές
σχέσεις.
• Προσδιορίζει ποιος πρέπει να κάνει τι, ποιος είναι
επικεφαλής ποιου και πως οι διαφορετικοί
άνθρωποί και τα διαφορετικά τµήµατα του
οργανισµού σχετίζονται και συνεργάζονται!
9
9
Σχήµα 1. Η οργάνωση σε σχέση µε τις άλλες

διοικητικές λειτουργίες

10
1
Οργανωτική Δοµή
Είναι ένα σύστηµα καθηκόντων, ροών
εργασίας, σχέσεων αναφοράς και καναλιών
επικοινωνίας που συνδέουν την εργασία
διαφόρων ατόµων και οµάδων.
• Κατανέµει τα καθήκοντα µέσω του
καταµερισµού εργασίας.
• Παρέχει συντονισµό µε τα αποτελέσµατα
απόδοσης.
11
1
Επίσηµες Οργανωτικές Δοµές

Επίσηµη εκδοχή: η τυπική δοµή ενός οργανισµού
Οργανόγραµµα: ένα διάγραµµα που περιγράφει
την επίσηµη διαρρύθµιση των θέσεων εργασίας
µέσα στον οργανισµό.
Το οργανόγραµµα ενηµερώνει για:
• Τον καταµερισµό εργασίας
• Τις εποπτικές σχέσεις
• Τα κανάλια επικοινωνίας
• Σηµαντικά υπο-τµήµατα
• Τα επίπεδα διοίκησης 12
1
Σχήµα 2. Η επίσηµη δοµή σε έναν

Οργανισµό
13
Ανεπίσηµες Οργανωτικές Δοµές

Ανεπίσηµη εκδοχή: το σύνολο των άτυπων
σχέσεων µεταξύ των µελών ενός οργανισµού.
• Ανάλυση κοινωνικών δικτύων: προσδιορίζει τις
άτυπες δοµές και τις ενσωµατωµένες κοινωνικές
σχέσεις που είναι ενεργές σε έναν οργανισµό.
• Σχεδιάζονται µε γραµµές, οι οποίες ενώνουν τα
άτοµα µεταξύ τους σύµφωνα µε τη συχνότητα
και τον τύπο της σχέσης που διατηρούν.
14
1
Πιθανά µειονεκτήµατα των

ανεπίσηµων δοµών
• Μπορεί να λειτουργούν κατά των συµφερόντων του
οργανισµού ως συνόλου.
• Μπορεί να επηρεάζονται από φήµες.
• Μπορεί να µεταφέρουν ανακριβείς πληροφορίες.
• Μπορεί να γεννούν αντίσταση στην αλλαγή.
• Εκτρέπουν τις προσπάθειες εργασίας από σηµαντικούς
στόχους.
• Δηµιουργούν συναισθήµατα αποξένωσης στους
«αποκλειόµενους».
15
1
Οι σχέσεις εξουσίας
• Γραµµική εξουσία: όταν ο µάνατζερ κατευθύνει
το έργο κάποιου υφισταµένου.
• Επιτελική εξουσία: αφορά θέσεις που
δηµιουργούνται για την υποστήριξη,
συµβουλευτική και γενικότερα τη µείωση
ορισµένων πληροφοριακών φορτίων
16
1
Σχήµα 4. Η γραµµική και η επιτελική

εξουσία σε έναν Οργανισµό

17
1
Ενότητα 10 : Παραδοσιακές οργανωτικές δομές
Διοικητική των επιχειρήσεων –Παραδοσιακές οργανωτικές δομές, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Παρουσιάζετε παραδοσιακές οργανωτκές δομές
• Συνδέετε το μέγεθος των επιχειρήσεων με τις
οργανωτικές δομές
• Αναλύετε τα πεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα
των παραδοσιακών οργανωτικών δομών
5
5
Διοικητική των επιχειρήσεων –Παραδοσιακές οργανωτικές δομές, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Παραδοσιακές οργανωτικές δομές
• Λειτουργικές δοµές
• Τµηµατικές δοµές
• Δοµές Πλέγµατος
6
6
Διοικητική των επιχειρήσεων –Σύγχρονες οργανωτικές δομές, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ

• Τµηµατοποίηση: διαδικασία οµαδοποίησης
ανθρώπων και εργασιών σε έναν οργανισµό.
Παραδοσιακοί τύποι οργανωτικών δοµών:
• Λειτουργικές δοµές
• Τµηµατικές δοµές
• Δοµές Πλέγµατος
9
9
Λειτουργικές δοµές
• Οµαδοποιεί εργαζόµενους µε παρόµοια
προσόντα που ασκούν παρόµοια καθήκοντα
• Η οµαδοποίηση των δραστηριοτήτων γίνεται
βάσει των λειτουργιών που εκτελούνται
• Είναι πιο αποτελεσµατικές σε µικρούς
οργανισµούς που παράγουν λίγα προϊόντα ή
υπηρεσίες!
10
1
Λειτουργικές δοµές
• Οµαδοποιεί εργαζόµενους µε παρόµοια
προσόντα που ασκούν παρόµοια καθήκοντα
• Η οµαδοποίηση των δραστηριοτήτων γίνεται
βάσει των λειτουργιών που εκτελούνται
• Είναι πιο αποτελεσµατικές σε µικρούς
οργανισµούς που παράγουν λίγα προϊόντα ή
υπηρεσίες!
11
1
Σχήµα 1. Παραδείγµατα λειτουργικών

δοµών

1
Πιθανά πλεονεκτήµατα των

λειτουργικών δοµών
• Οικονοµίες κλίµακας µε αποδοτική χρήση των
πόρων
• Αναθέσεις καθηκόντων σύµφωνες µε την
εξειδίκευση και την εκπαίδευση
• Υψηλής ποιότητας επίλυση τεχνικών προβληµάτων
• Εκπαίδευση σε βάθος και ανάπτυξη ικανοτήτων
• Σαφείς προοπτικές σταδιοδροµίας εντός των
λειτουργιών
13
1
Πιθανά µειονεκτήµατα λειτουργικών

δοµών
• Δυσκολίες στον ακριβή καθορισµό των ευθυνών
• Έλλειψη επικοινωνίας, συντονισµού και επίλυσης
προβληµάτων µεταξύ των λειτουργιών
• Κατάρρευση συνεργασίας και κοινού σκοπού, όσο
όλοι ασχολούνται µε την καθηµερινή εργασία
• Στενή άποψη για τους στόχους απόδοσης
• Υπερβολική παραποµπή αποφάσεων σε υψηλότερα
επίπεδα
14
1
Τµηµατικές δοµές
• Οµαδοποιούν τους εργαζόµενους στο ίδιο προϊόν ή
στις ίδιες διαδικασίες, και/ή που βρίσκονται στον
ίδιο τοµέα ή γεωγραφική περιοχή.
• Κοινές σε πολύπλοκους οργανισµούς µε ποικίλες
λειτουργίες, οι οποίες εκτείνονται µεταξύ πολλών
προϊόντων, περιοχών, πελατών και διαδικασιών
εργασίας!
15
1
Κατηγορίες τµηµατικών δοµών

• Τµηµατοποίηση κατά προϊόν: οµαδοποίηση εργαζόµενων και
εργασιών που επικεντρώνονται σε ένα µόνο προϊόν ή
υπηρεσία
• Γεωγραφική τµηµατοποίηση: οµαδοποίηση δραστηριοτήτων
και εργασιών που πραγµατοποιούνται στην ίδια τοποθεσία
• Τµηµατοποίηση κατά πελάτη: οµαδοποίηση δραστηριοτήτων
και εργασιών που εξυπηρετούν τους ίδιους πελάτες
• Τµηµατοποίηση κατά διαδικασία: οµαδοποίηση των
δραστηριοτήτων βάσει της ροής εργασίας ή πελατών
16
1
Κατηγορίες τµηµατικών δοµών

• Τµηµατοποίηση κατά προϊόν: οµαδοποίηση εργαζόµενων και
εργασιών που επικεντρώνονται σε ένα µόνο προϊόν ή
υπηρεσία
• Γεωγραφική τµηµατοποίηση: οµαδοποίηση δραστηριοτήτων
και εργασιών που πραγµατοποιούνται στην ίδια τοποθεσία
• Τµηµατοποίηση κατά πελάτη: οµαδοποίηση δραστηριοτήτων
και εργασιών που εξυπηρετούν τους ίδιους πελάτες
• Τµηµατοποίηση κατά διαδικασία: οµαδοποίηση των
δραστηριοτήτων βάσει της ροής εργασίας ή πελατών
17
1
Σχήµα 2. Παραδείγµατα Τµηµατικών

δοµών

1

τµηµατικών δοµών
• Μεγαλύτερη ευελιξία ανταπόκρισης σε
περιβαλλοντικές αλλαγές.
• Καλύτερος συντονισµός µεταξύ των τµηµάτων.
• Σαφή σηµεία ευθύνης για τα προϊόντα/
υπηρεσίες.
• Εξειδίκευση συγκεκριµένους περιοχές που
εστιάζεται σε συγεκριμένους πελάτες, προϊόντα
και περιοχές
• Μεγαλύτερη ευκολία αναδιάρθρωσης. 19
1
Πιθανά µειονεκτήµατα τµηµατικών

δοµών
• Επικάλυψη πόρων και προσπαθειών µεταξύ
των τµηµάτων.
• Ανταγωνισµός και κακός συντονισµός µεταξύ
των τµηµάτων.
• Έµφαση στις ανάγκες του τµήµατος εις βάρος
των στόχων του οργανισµού
20
2
Δοµή πλέγµατος
• Συνδυάζει τις λειτουργικές και τις τµηµατικές
δοµές για να κερδίσει πλεονεκτήµατα και να
ελαχιστοποιήσει τα µειονεκτήµατα και των µεν
και των δε.
• Τα πεδία που χρησιµοποιείται είναι τα εξής:
• Παραγωγή (π.χ. φαρµακευτικά κ.α.)
• Κλάδοι υπηρεσιών (π.χ.τραπεζικά κ.α.)
• Επαγγελµατικά πεδία (π.χ. λογιστικά κ.α.)
• Μη κερδοσκοπικός τοµέας (π.χ. νοσοκοµεία κ.α.)
• Πολυεθνικές εταιρείες 21
2
Σχήµα 3. Παράδειγµα δοµής πλέγµατος

2
Πιθανά πλεονεκτήµατα των δοµών

πλέγµατος
• Καλύτερη συνεργασία µεταξύ των λειτουργιών
• Βελτιωµένη λήψη αποφάσεων και επίλυση
προβληµάτων στο επίπεδο της οµάδας
• Μεγαλύτερη ευελιξία στις αναδιαρθρώσεις και στις
µεταβαλλόµενες απαιτήσεις
• Καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών
• Καλύτερη κατανοµή ευθύνης για την απόδοση
• Βελτιωµένο στρατηγικό µάνατζµεντ
23
2
Πιθανά µειονεκτήµατα των δοµών

πλέγµατος
• Σύγκρουση συµφερόντων µεταξύ των συστηµάτων
των δύο ¨αφεντικών¨
• Σύγχυση καθηκόντων και συγκρούσεις στις
προτεραιότητες εργασίας
• Χρονοβόρες οµαδικές συσκέψεις
• Ισχυρή αφοσίωση στην οµάδα και κατά συνέπεια
απώλεια της εστίασης στους ευρύτερους στόχους
του οργανισµού
• Αυξηµένα κόστη λόγω της απαίτησης προσθήκης
των ηγετών οµάδας σε µια δοµή πλέγµατος 24
2
Ενότητα 11 : Σύγχρονες οργανωτικές δομές

• Γνωρίζετε τις σύγχρονες(οριζόντιες δομές)
• Αναλύετε πιθανές δομές χωρίς σύνορα και τα
χαρακτηριστικά της
• Παρουσιάζετε σχεδιασμούς οργανισμών
5
5
• Οµαδικές δοµές
• Δοµές δικτύων
• Δοµές χωρίς σύνορα
• Οργανωτικός σχεδιασμός
• Υποσυστήματα οργανισμού και σχεδιασμός
6
6
ΟΡΙΖΟΝΤΙΕΣ (ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ) ΔΟΜΕΣ

• Οµαδικές δοµές
• Δοµές δικτύων
• Δοµές χωρίς σύνορα
9
9
Οµαδικές δοµές
• Χρησιµοποιούν τόσο µόνιµες όσο και
προσωρινές οµάδες για να επιλύσουν
προβλήµατα και να ολοκληρώσουν ειδικά
projects.
• Οι οµάδες είναι δια-λειτουργικές αποτελούµενες
από µέλη διαφορετικών λειτουργικών τµηµάτων.
• Οι οµάδες έργων συγκροτούνται για µια
συγκεκριµένη αποστολή ή έργο και διαλύονται
µόλις αυτό ολοκληρωθεί.
10
1
Σχήµα 1. Παράδειγµα µιας δοµής

απόδια- λειτουργικές οµάδες

11
1

οµαδικών δοµών
• Εξαλείφουν τις δυσκολίες στην επικοινωνία και τη
λήψη αποφάσεων
• Γκρεµίζουν τα εµπόδια µεταξύ των τµηµάτων, καθώς
οι εργαζόµενοι του οργανισµού γνωρίζονται καλύτερα
µεταξύ τους
• Βελτιώνουν το ηθικό, καθώς αυξάνουν την αίσθηση
συµµετοχής και τον ενθουσιασµό για εργασία
• Βελτιώνουν την ποιότητα και την ταχύτητα της λήψης
αποφάσεων, λόγω της εξειδίκευσης και της κοινής
γνώσης σε συγκεκριµένα προβλήµατα
12
1
Πιθανά µειονεκτήµατα των οµαδικών

δοµών
• Συγκρούσεις όσον αφορά την αφοσίωση
µεταξύ των µελών
• Υπερβολικά χρονοβόρες συσκέψεις
• Η αποδοτική χρήση του χρόνου εξαρτάται
από την ποιότητα των διαπροσωπικών
σχέσεων, τη δυναµική της οµάδας και τη
διοίκησή της
13
1
Δοµές δικτύων
• Χρησιµοποιούν τις τεχνολογίες πληροφοριών
για να συνδεθούν µε δίκτυα εξωτερικών
εργολάβων και προµηθευτών απαραίτητων
υπηρεσιών.
• Ο οργανισµός κατέχει µόνο τα πιο
απαραίτητα ή θεµελιώδη συστατικά µέρη για
τη λειτουργία του και χρησιµοποιεί
στρατηγικές συµµαχίες ή εξωτερικές
αναθέσεις για να παρέχει τα υπόλοιπα.
14
1
Δοµές δικτύων
• Χρησιµοποιούν τις τεχνολογίες πληροφοριών
για να συνδεθούν µε δίκτυα εξωτερικών
εργολάβων και προµηθευτών απαραίτητων
υπηρεσιών.
• Ο οργανισµός κατέχει µόνο τα πιο
απαραίτητα ή θεµελιώδη συστατικά µέρη για
τη λειτουργία του και χρησιµοποιεί
στρατηγικές συµµαχίες ή εξωτερικές
αναθέσεις για να παρέχει τα υπόλοιπα.
15
1
Σχήµα 2. Παράδειγµα δοµής δικτύου

1

δικτυακών δοµών
• Λειτουργία µε λιγότερους εργαζόµενους και λιγότερο
πολύπλοκα εσωτερικά συστήµατα
• Κατάρτιση συµβάσεων για εξειδικευµένες
επιχειρηµατικές λειτουργίες
• Μειωµένα γενικά έξοδα και αυξηµένη λειτουργική
αποδοτικότητα
• Δηµιουργία αξιόλογων θέσεων εργασίας
συντονισµού του συστήµατος των σχέσεων
17
1
Πιθανά µειονεκτήµατα των

δικτυακών δοµών
• Προβλήµατα ελέγχου και συντονισµού λόγω της
πολυπλοκότητας των δικτύων.
• Απώλεια ελέγχου των δραστηριοτήτων που έχουν
ανατεθεί εξωτερικά.
• Απώλεια της αφοσίωσης των υπεργολάβων που δεν
χρησιµοποιούνται συχνά.
• Μια επιθετική εξωτερική ανάθεση µπορεί να αποβεί
επικίνδυνη, ιδιαίτερα όταν αυτή αφορά κρίσιµες
δραστηριότητες όπως π.χ. τα οικονοµικά, τη διοίκηση
ανθρωπίνων πόρων κ.λπ. 18
1
Δοµές χωρίς σύνορα

• Εξαλείφουν τα εσωτερικά και εξωτερικά εµπόδια τόσο
ανάµεσα στα υποσυστήµατα του οργανισµού όσο και µε
το εξωτερικό περιβάλλον αυτού.
• Στο εσωτερικό περιβάλλον: η οµαδική εργασία και η
επικοινωνία αντικαθιστούν τις επίσηµες γραµµές
εξουσίας.
• Στο εξωτερικό περιβάλλον: οι ανάγκες καλύπτονται από
ένα µείγµα συµβολαίων εξωτερικής ανάθεσης, το οποίο
µεταβάλλεται ανάλογα µε τις περιστάσεις.
• Συνδυασµός των οµαδικών δοµών και των δοµών
δικτύων, µε την προσθήκη της «προσωρινότητας».
19
1
Χαρακτηριστικά των δοµών χωρίς

σύνορα
• Ενθαρρύνουν τη δηµιουργικότητα, την ποιότητα, τη
χρονική συνέπεια, την ευελιξία και την αποδοτικότητα.
• Η ανταλλαγή γνώσεων αποτελεί τόσο στόχο όσο και
απαραίτητο συστατικό στοιχείο.
Βασικές απαιτήσεις:
• Απουσία ιεραρχίας
• Εξουσιοδότηση των µελών της οµάδας
• Χρήση τεχνολογίας
• Αποδοχή παροδικότητας 20
2
Σχήµα 3. Παράδειγµα µιας δοµής

χωρίς σύνορα

21
2
ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ
• Διαδικασία επιλογής και εφαρµογής δοµών
για την εξυπηρέτηση της αποστολής και των
στόχων του οργανισµού.
• Δραστηριότητα επίλυσης προβληµάτων.
• Στόχος το καλύτερο ταίριασµα µεταξύ των
δοµών και της ιδιαίτερης κατάστασης του
κάθε οργανισµού.
22
2
Μηχανιστικοί (Γραφειοκρατικοί)
Σχεδιασµοί
Γραφειοκρατικός Οργανισµός: βασίζεται στη λογική, την
τάξη και τη νόµιµη χρήση της επίσηµης εξουσίας.
Διακριτικά χαρακτηριστικά γραφειοκρατίας:
• Ξεκάθαρος καταµερισµός εργασίας
• Αυστηρή ιεραρχία εξουσίας
• Επίσηµοι κανόνες και διαδικασίες
• Προαγωγές βάσει ικανότητας
23
2
Οργανικοί (Προσαρµοστικοί) Σχεδιασµοί

Προσαρµοστικός Οργανισµός: λειτουργεί µε το
ελάχιστο των γραφειοκρατικών
χαρακτηριστικών
• Ενθαρρύνει την εξουσιοδότηση των
εργαζοµένων και την οµαδική εργασία.
• Μεγάλο µέρος της εργασίας γίνεται µέσω των
ανεπίσηµων δοµών και της δικτύωσης
24
2
Μηχανιστικοί Vs Οργανικοί
σχεδιασµοί
Μηχανιστικοί σχεδιασµοί: Οργανικοί σχεδιασµοί:
•Προβλέψιµοι στόχοι •Προσαρµόσιµοι στόχοι
•Κεντρική εξουσία •Αποκεντρωµένη εξουσία
•Πολλοί κανόνες και διαδικασίες •Λίγοι κανόνες και διαδικασίες
•Στενό εύρος ελέγχου •Μεγάλο εύρος ελέγχου
•Εξειδικευµένα καθήκοντα
•Κοινά καθήκοντα
•Λίγες οµάδες και δυνάµεις
εργασίας •Πολλές οµάδες και δυνάµεις
•Επίσηµα και ανεπίσηµα εργασίας
µέσα συντονισµού •Ανεπίσηµα και προσωπικά µέσα
συντονισµού
25
2
Μηχανιστικοί Vs Οργανικοί
σχεδιασµοί: Συµπέρασµα
• Ένας µηχανιστικός σχεδιασµός αποδίδει σε
σταθερό περιβάλλον.
• Ένας οργανικός σχεδιασµός αποδίδει σε ένα
γρήγορα µεταβαλλόµενο και αβέβαιο
περιβάλλον.
26
2
Σχήµα 4. Εναλλακτικές οργανωτικού

σχεδιασµού:από τους γραφειοκρατικούς
στους προσαρµοστικούς οργανισµούς

2
Σχεδιασµός και Υποσυστήµατα

• Η δηµιουργία υποσυστηµάτων συµβάλει ουσιαστικά
ώστε να εξυπηρετηθούν µε το καλύτερο δυνατό τρόπο
τα συνολικά συµφέροντα του οργανισµού
Υποσύστηµα:
• Τµήµα ή µονάδα εργασίας που έχει επικεφαλής ένα
manager.
• Λειτουργεί ως µικρότερο μέρος του ευρύτερου
28
2
Διαφοροποίηση και Ενοποίηση των

Υποσυστηµάτων
• Διαφοροποίηση: ο βαθµός διαφορετικότητας
που υπάρχει µεταξύ των εσωτερικών
συστατικών ενός οργανισµού.
• Ενοποίηση: το επίπεδο συντονισµού που
επιτυγχάνεται µεταξύ των εσωτερικών
συστατικών στοιχείων ενός οργανισµού.
29
2
Σχήµα 5. Παράδειγµα διαφοροποίησης και

ενοποίησης υποσυστηµάτων ανάµεσα στα
τµήµατα έρευνας και ανάπτυξης, παραγωγής
και πωλήσεων
30
3
Ενότητα 12 :Διαδικασίες και Συστήµατα Ελέγχου
Διοικητική των επιχειρήσεων –διαδικασίες και συστήματα ελέγχου, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Γνωρίζετε τη διαδικασία του ελέγχου
• Ορίζετε τους τύπους των ελέγχων
• Γνωρίζετε τα βήματα διαδικασίας του ελέγχου
• Διακρίνετε τα εργαλεία ελέγχου
5
5
• Έλεγχος
• Τύποι ελέγχων
• Εσωτερικός και εξωτερικός έλεγχος
• Βήματα διαδικασίας ελέγχου
• Εργαλεία ελέγχου
6
6
Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ

• Διαδικασία µέτρησης της απόδοσης και της
ανάληψης δράσης για τη διασφάλιση των
επιθυµητών αποτελεσµάτων.
• Διασφαλίζει ότι γίνονται τα σωστά πράγµατα,
µε το σωστό τρόπο και τη σωστή στιγµή,
σύµφωνα µε τον προγραµµατισµό, την
οργάνωση και την ηγεσία.
9
9
Σχήµα 1. Ο ρόλος του ελέγχου στη

διαδικασία του µάνατζµεντ

10
1
Τύποι Ελέγχων: 1. Έλεγχοι Πρόδρασης

• Λαµβάνουν χώρα πριν ξεκινήσει η εργασιακή
δραστηριότητα.
Διασφαλίζουν ότι:
• Οι στόχοι είναι σαφείς.
• Έχουν τεθεί οι σωστές κατευθύνσεις.
• Είναι διαθέσιµοι οι κατάλληλοι πόροι για την
επίτευξη των στόχων.
• Επικεντρώνονται στην ποιότητα των πόρων.
11
1
Τύποι Ελέγχων:
2. Έλεγχοι παράλληλης δράσης
• Επικεντρώνονται στο τι συµβαίνει κατά τη
διάρκεια της εργασιακής διαδικασίας.
• Παρακολουθούν τις συνεχιζόµενες δράσεις
για να διασφαλίσουν ότι όλα γίνονται
σύµφωνα µε το σχέδιο.
12
1
Τύποι Ελέγχων:
3. Έλεγχοι ανάδρασης
• Λαµβάνουν χώρα µετά την ολοκλήρωση της
εργασίας.
• Επικεντρώνονται στην ποιότητα των τελικών
αποτελεσµάτων.
• Παρέχουν χρήσιµες πληροφορίες για τη
βελτίωση των µελλοντικών δράσεων.
13
1
Σχήµα 2. Έλεγχοι πρόδρασης,

παράλληλης δράσης και ανάδρασης
14
Συστήµατα Ελέγχου
• Εσωτερικός έλεγχος: βασίζεται στην
αυτοπειθαρχία κατά την εκτέλεση των
εργασιών και απαιτεί µεγάλο βαθµό
εµπιστοσύνης.
• Εξωτερικός έλεγχος: λαµβάνει χώρα µέσω της
προσωπικής επίβλεψης και της χρήσης
πρότυπων διοικητικών συστηµάτων.
15
1
Εναλλακτικές Εξωτερικού Ελέγχου

• Γραφειοκρατικός ή διοικητικός έλεγχος: επηρεάζει τη
συµπεριφορά µέσα από την εξουσία, τις πολιτικές, τις
πρότυπες διαδικασίες, τις περιγραφές εργασίας, τους
προϋπολογισµούς και την καθηµερινή επίβλεψη.
• Έλεγχος επιχειρησιακής κουλτούρας ή δεοντολογικός
έλεγχος: επηρεάζει τη συµπεριφορά µέσα από νόρµες
και προσδοκίες που θέτει η οργανωσιακή κουλτούρα.
• Έλεγχος αγοράς ή κανονιστικός έλεγχος: επηρεάζει τη
συµπεριφορά µέσα από την επιρροή που ασκεί ο
ανταγωνισµός της αγοράς. 16
1
ΒΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΕΛΕΓΧΟΥ

• Βήµα 1: καθορισµός στόχων και προτύπων.
• Βήµα 2: µέτρηση των αποτελεσµάτων
απόδοσης.
• Βήµα 3: σύγκριση αποτελεσµάτων µε τους
στόχους και τα πρότυπα.
• Βήµα 4: ανάληψη διορθωτικής δράσης.
17
1
Βήµα 1: Καθορισµός στόχων και

προτύπων
• Αρχίζει µε τον προγραµµατισµό, όπου θέτονται οι
στόχοι απόδοσης και τα πρότυπα µέτρησης.
• Πρότυπα εκροών: µετρούν τα αποτελέσµατα
απόδοσης µε βάση την ποσότητα, την ποιότητα,
το κόστος ή το χρόνο (π.χ. αύξηση των πωλήσεων,
ποσοστό λαθών στην παραγωγή κ.λπ.)
• Πρότυπα εισροών: µετρούν τις εργασιακές
προσπάθειες που δαπανώνται σε ένα αποδοτικό
έργο (π.χ. ολοκλήρωση διδακτέας ύλης στο
εξάµηνο, έγκαιρη διόρθωση γραπτών κ.λπ.)
18
1
Βήµα 2: Μέτρηση των

αποτελεσµάτων απόδοσης
• Στόχος είναι η ακριβής µέτρηση των
αποτελεσµάτων της πραγµατικής απόδοσης και
των προσπαθειών για απόδοση.
• Πρέπει να εντοπίζει τυχόν σηµαντικές διαφορές
µεταξύ των πραγµατικών αποτελεσµάτων και του
αρχικού σχεδίου.
• Τα πρότυπα εκροών και εισροών
χρησιµοποιούνται για να τεκµηριωθούν τα
αποτελέσµατα.
19
1
Βήµα 3: Σύγκριση των αποτελεσµάτων µε

τους στόχους και τα πρότυπα
• Η ανάγκη για δράση αντικατοπτρίζει τη διαφορά ανάµεσα
στην επιθυµητή και την πραγµατική απόδοση.
Μέθοδοι σύγκρισης:
• Ιστορική σύγκριση (π χ οι εµπειρίες του παρελθόντος
χρησιµοποιούνται για να αξιολογηθεί η τρέχουσα
απόδοση)
• Σχετική σύγκριση (π.χ. η απόδοση συγκρίνεται µε αυτή
άλλων ανθρώπων ή οργανισµών)
• Σύγκριση µηχανικής (π.χ. µέτρηση των δροµολογίων των
οδηγών ώστε να καθοριστούν οι αναµενόµενοι χρόνοι
παράδοσης)
20
2
Βήµα 4: Ανάληψη διορθωτικής

δράσης
• Αναλαµβάνεται δράση όταν υπάρχει ασυµφωνία
µεταξύ της επιθυµητής και της πραγµατικής
απόδοσης.
• Μάνατζµεντ κατ’ εξαίρεση: επικεντρώνει την
προσοχή στις καταστάσεις όπου υπάρχει η
µεγαλύτερη ανάγκη για διορθωτικές ενέργειες.
• Προβληµατικές καταστάσεις: οι πραγµατικές
αποδόσεις είναι µικρότερες από τις επιθυµητές.
• Καταστάσεις ευκαιριών: οι πραγµατικές αποδόσεις
είναι υψηλότερες από τις επιδιωκόµενες.
21
2
Σχήµα 3. Τα βήµατα στη διαδικασία

ελέγχου

22
2
ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ:

1. Συστήµατα πειθαρχίας εργαζοµένων
Πειθαρχία:η προσπάθεια επηρεασµού της
συµπεριφοράς µέσω της επίπληξης.
• Προοδευτική πειθαρχία: συνδέει τις επιπλήξεις
µε τη δριµύτητα και τη συχνότητα των
παραβάσεων.
• Το σύστηµα της προοδευτικής πειθαρχίας
λαµβάνει υπόψη τη σοβαρότητα του
προβλήµατος, τη συχνότητα εµφάνισης κ.λπ.
23
2
Στην Πράξη: Για να είναι

αποτελεσµατικές, οι επιπλήξεις
πρέπει:
• Να είναι άµεσες.
• Να απευθύνονται στις πράξεις, όχι στην
προσωπικότητα.
• Να εφαρµόζονται µε συνέπεια.
• Να είναι ενηµερωτικές.
• Να γίνονται σε υποστηρικτικό περιβάλλον.
• Να υποστηρίζουν ρεαλιστικούς κανόνες.
24
2

2. Έλεγχος (διαχείριση) έργων
Διαβεβαιώνει ότι οι δραστηριότητες που
απαιτούνται για να ολοκληρωθεί ένα έργο
(projects) έχουν σχεδιαστεί σωστά και
ολοκληρώνεται στο σωστό χρόνο.
• Διάγραµµα Gantt: γραφική απεικόνιση των
προγραµµατισµένων εργασιών που απαιτούνται
για την ολοκλήρωση ενός project
• CPM/PERT: συνδυασµός της µεθόδου του
κριτικού µονοπατιού και της αξιολόγησης
προγράµµατος και τεχνικής ανασκόπησης.
25
2
Σχήµα 4. Παράδειγµα διαγράµµατος

του Gantt για ένα νέο πρωτότυπο κινητό
τηλέφωνο
26
Σχήµα 5.Παράδειγµα διαγράµµατος

δικτύου CPM/PERT
27

3. Οικονοµικοί Έλεγχοι
• Οικονοµική προστιθέµενη αξία: µέτρο της οικονοµικής
αξίας που δηµιουργείται όταν τα κέρδη είναι υψηλότερα
από το κόστος κεφαλαίου.
• Προστιθέµενη αξία αγοράς: µέτρο απόδοσης της
χρηµατιστηριακής αξίας σε σχέση µε το κόστος
κεφαλαίου.
• Όσο υψηλότερη είναι η ΟΠΑ, τόσο καλύτερα και σωστά
χρησιµοποίει ο οργανισµός τα περιουσιακά του στοιχεία.
• Υπολογισµός ΟΠΑ= λειτουργικά κέρδη µετά φόρων
• τυπικά κόστη κεφαλαίου (βραχ. χρέη, επιτόκια δανείων
και τα αδιανέµητα κέρδη) 28
2

4. Βασικοί Οικονοµικοί Δείκτες
• Ρευστότητα: µετρά την ικανότητα του οργανισµού να
ανταποκρίνεται στις βραχυχρόνιες υποχρεώσεις
• Όσο ↑ ⇒ περισσότερα περιουσιακά
στοιχεία και λιγότερες υποχρεώσεις.
• Μόχλευση: µετράει τη χρήση του χρέους
• Όσο ↓ ⇒ λιγότερα χρέη και περισσότερα περιουσιακά
στοιχεία.
29
2

4. Βασικοί Οικονοµικοί Δείκτες
• Διαχείριση ενεργητικού: µετρά την αποδοτικότητα του
ενεργητικού και του αποθεµατικού
• Όσο ↑ ⇒ περισσότερες πωλήσεις και λιγότερα
περιουσιακά στοιχεία ή αποθεµατικό.
• Κερδοφορία: µετρά την ικανότητα απόκτησης
µεγαλύτερων κερδών από τα κόστη
• Όσο ↑ ⇒ περισσότερα κέρδη από πωλήσεις,
περιουσιακά στοιχεία και µετοχές.
30
3

5. Ισόρροπη Στοχοθέτηση και Μέτρηση
Δεικτών Απόδοσης
• Ισόρροπη στοχοθέτηση: χρησιµοποίηση συγκεκριµένων
παραγόντων για την ανάπτυξη των στόχων και µέτρων
για τη στοχοθεσία.
• Σύστηµα αξιολόγησης µετρήσιµων στόχων: αυτό που
συµβαίνει µέσα στον οργανισµό µετριέται για να
καταγράφονται και να παρακολουθούνται τα
αποτελέσµατα απόδοσης.
31
3
Ισόρροπη στοχοθέτηση: Παράγοντες

ανάπτυξης στόχων και µέτρων
• Οικονοµική απόδοση:
• Στόχοι: επιβίωση, επιτυχία, ευηµερία
• Μέτρα: αύξηση πωλήσεων, απόδοση µετοχής κ.λπ.
• Ικανοποίηση πελατών:
• Στόχοι: νέα προϊόντα, ποιοτική προσφορά προϊόντων
• Μέτρα: ποσοστό έγκαιρης παράδοσης των προϊόντων
κ.λπ.
32
3
Ισόρροπη στοχοθέτηση: Παράγοντες

ανάπτυξης στόχων και µέτρων
Βελτίωση εσωτερικής διαδικασίας:
• Στόχοι: κατασκευαστική τελειότητα, παραγωγικότητα
σχεδιασµού κ.λπ.
• Μέτρα: κατασκευαστική αποδοτικότητα, χρόνος
προσφοράς νέων προϊόντων κ.λπ.
• Καινοτοµία και µάθηση: Στόχοι: ηγεσία τεχνολογίας,
συγχρονισµός µε την αγορά
• Μέτρα: χρόνος ανάπτυξης νέων τεχνολογιών, χρόνος
εισαγωγής νέας παραγωγής κ.λπ. 33
3
Ενότητα 13 :Ιστορία της Διοικητικής Σκέψης
Διοικητική των επιχειρήσεων –Ιστορία της διοικητικής σκέψης, τμήμα λογιστικής και χρηματοοικονομικής, ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ - Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου
• Ολοκληρώνοντας την ενότητα θα πρέπει να είστε σε θέση να :
• Διακρίνετε χρονικά τις περιόδους του μανατζμεντ
• Καθορίζετε την κλασσική περίοδο της διοικητικής επιστήμης
• Προσεγγίζετε τη συμπεριφορική περίοδο του μανατζμεντ
• Γνωρίζετε τις ποσοτικές προσέγγίσεις του μάνατζμεντ
• Παρουσιάζετε τις σύγχρονες προσεγγίσεις στο μάνατζμεντ
5
5
• Κλασσικές προσεγγίσεις στο μάνατζμεντ
• Συμπεριφορικές προσεγγίσεις στο μάνατζμεντ
• Ποσοτικές προσέγγίσεις του μάνατζμεντ
• σύγχρονες προσεγγίσεις στο μάνατζμεντ
6
6
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ

ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
• Κλασσικές προσεγγίσεις (1911-1947): αναπτύχθηκαν
κανόνες και αρχές και η επιστήµη του µάνατζµεντ άρχισε
να εξελίσσεται ως ενοποιηµένο σώµα γνώσης.
• Συµπεριφορική προσέγγιση (τέλη 1700-1950):
επικεντρώνεται στις πράξεις των εργαζοµένων.
• Ποσοτική προσέγγιση (1940-1950): εστιάζει στην
εφαρµογή στατιστικών και σε άλλες ποσοτικές τεχνικές
στη διοίκηση.
• Σύγχρονες προσεγγίσεις (1960-σήµερα): διερευνούν όσα
συµβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον του Οργανισµού.
9
9
ΚΛΑΣΙΚΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ

• Επιστηµονικό µάνατζµεντ: χρήση επιστηµονικών
µεθόδων για τον καθορισµό του «καλύτερου
τρόπου» εκτέλεσης µιας εργασίας (Frederick Taylor)
• Αρχές διαχείρισης: ορθή διοίκηση των οργανισµών
και των εργαζοµένων στη βάση πέντε κανόνων
(Henri Fayol)
• Γραφειοκρατικός οργανισµός: η γραφειοκρατία ως
ιδεατή µορφή της οργανωσιακής δοµής που
βασίζεται στις αρχές της λογικής, της τάξης και της
νόµιµης εξουσίας (Max Weber) 10
1
Σχήµα 1: Κλασική προσέγγιση της

διοίκησης επιχειρήσεων

1
Επιστηµονικό Μάνατζµεντ του

Frederick Taylor
• Ανάπτυξε για κάθε εργασία κανόνες κίνησης,
τυποποιηµένες εργασιακές εφαρµογές και
κατάλληλες συνθήκες εργασίας.
• Επέλεξε προσεκτικά εργαζόµενους µε τις κατάλληλες
ικανότητες για την εργασία.
• Εκπαίδευσε προσεκτικά τους εργαζόµενους και
δώσε τους τα κατάλληλα κίνητρα.
• Υποστήριξε τους εργαζόµενους µε τον προσεκτικό
σχεδιασµό της εργασίας τους και την αποµάκρυνση
των εµποδίων.
12
1
Αρχές (Κανόνες) Διαχείρισης του

Henri Fayol
• Πρόβλεψη: να καταρτίζεις ένα σχέδιο δράσης για το µέλλον.
• Οργάνωση: να παρέχεις και να κινητοποιείς πόρους για την
εφαρµογή του σχεδίου.
• Διοίκηση: να ηγείσαι, να επιλέγεις και να αξιολογείς τους
εργαζόµενους έτσι ώστε να παίρνεις το καλύτερο από
αυτούς.
• Συντονισµός: να συνδυάζεις διαφορετικές προσπάθειες και
να διασφαλίζεις ότι µοιράζεται η πληροφόρηση και
επιλύονται τα προβλήµατα.
• Έλεγχος: να εγγυάσαι ότι τα πράγµατα εκτελούνται βάσει του
σχεδίου και να αναλαµβάνεις τις αναγκαίες διορθωτικές
δράσεις. 13
1
Αρχές (Κανόνες) Διαχείρισης του

Henri Fayol
• Πρόβλεψη: να καταρτίζεις ένα σχέδιο δράσης για το µέλλον.
• Οργάνωση: να παρέχεις και να κινητοποιείς πόρους για την
εφαρµογή του σχεδίου.
• Διοίκηση: να ηγείσαι, να επιλέγεις και να αξιολογείς τους
εργαζόµενους έτσι ώστε να παίρνεις το καλύτερο από
αυτούς.
• Συντονισµός: να συνδυάζεις διαφορετικές προσπάθειες και
να διασφαλίζεις ότι µοιράζεται η πληροφόρηση και
επιλύονται τα προβλήµατα.
• Έλεγχος: να εγγυάσαι ότι τα πράγµατα εκτελούνται βάσει του
σχεδίου και να αναλαµβάνεις τις αναγκαίες διορθωτικές
δράσεις. 14
1
Αρχές Διαχείρισης (Δράσης) του

Henri Fayol
• Αρχή της κλιµακωτής αλυσίδας: πρέπει να υπάρχει
µια σαφής και αδιάσπαστη γραµµήεπικοινωνίας από
την κορυφή ως τα χαµηλότερα επίπεδα του
• Αρχή της ενότητας των εντολών: κάθε άτοµο πρέπει
να λαµβάνει εντολές µόνο από ένα αφεντικό.
• Αρχή της ενότητας της κατεύθυνσης: ένα άτοµο
πρέπει να είναι υπεύθυνο για όλες τις
δραστηριότητες που έχουν τον ίδιο στόχο
απόδοσης. 15
1
Γραφειοκρατικός Οργανισµός του

Max Weber
➢ Χαρακτηριστικά ➢ Πιθανά µειονεκτήµατα
γραφειοκρατικών οργανισµών: γραφειοκρατίας:
• Σαφής καταµερισµός • Υπερβολική γραφική εργασία
ή “red tape”
εργασίας
• Καθυστέρηση στην
• Σαφής ιεραρχία εξουσίας αντιµετώπιση προβληµάτων
• Επίσηµοι κανόνες και • Ακαµψία εν όψει των
διαδικασίες µεταβαλλόµενων αναγκών
• Αντίσταση στην αλλαγή
• Απρόσωπη εργασία
• Απάθεια υπαλλήλων
• Σταδιοδροµίες που
βασίζονται στην
επιβράβευση
16
1
ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΟΥ
(ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ) ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ
• Μελέτες Hawthorne (Elton Mayo)
• Θεωρία των ανθρώπινων αναγκών (Abraham
Maslow)
• Θεωρία Χ και θεωρία Υ (Douglas McGregor)
• Θεωρία της ενήλικης προσωπικότητας(Chris Argyris)
• Οι οργανισµοί ως κοινότητες (Mary Parker Follet)
17
1
Σχήµα 2: Θεµέλια των συµπεριφορικών

προσεγγίσεων ή προσεγγίσεων
ανθρώπινων πόρων για τη διοίκηση
Schermerhorn J.R., 2012 18

1
Μελέτες Hawthorne του Elton Mayo

• Η αρχική µελέτη εξέτασε πώς επηρέαζαν την
παραγωγικότητα τωνεργαζοµένων τα οικονοµικά
κίνητρα και οι φυσικές συνθήκες.
• Κατέληξαν ότι οι κοινωνικοί και ανθρώπινοι
παράγοντες που ευθύνονταν για την αυξηµένη
παραγωγικότητα ήταν:
• Η ατµόσφαιρα οµάδας
• Η συµµετοχική επίβλεψη
19
1
Η θεωρία ανθρώπινων αναγκών

του Maslow
• Η ανάγκη είναι µια φυσιολογική ή ψυχολογική
έλλειψη που το άτοµο ωθείται παρορµητικά να
καλύψει στη βάση των αρχών:
• Αρχή του ελλείµµατος: µια ικανοποιηµένη
ανάγκη δεν αποτελεί υποκινητή συµπεριφοράς.
• Αρχή της προοδευτικότητας: µια ανάγκη
ενεργοποιείται όταν ικανοποιείται η ανάγκη στο
ακριβώς χαµηλότερο επίπεδο.
20
2
Σχήµα 3: Η ιεραρχία τωνανθρώπινων

αναγκών του Maslow

2
Η θεωρία Χ και Υ του Douglas

McGregor
• Κατά τη Θεωρία Χ οι • Κατά τη θεωρία Υ οι
εργαζόµενοι: εργαζόµενοι:
• Δεν αγαπούν τη δουλειά • Έχουν θέληση για εργασία
• Στερούνται φιλοδοξίας • Είναι ικανοί για αυτοέλεγχο
• Είναι ανεύθυνοι • Είναι διατεθειµένοι να
• Αντιδρούν στην αλλαγή αναλαµβάνουν ευθύνη
• Προτιµούν να • Έχουν φαντασία και
καθοδηγούνται παρά να δηµιουργικότητα
ηγούνται • Είναι ικανοί να κατευθύνουν
τον εαυτό τους
22
2
Βασικές πτυχές της Θεωρίας Χ

και της Θεωρίας Υ
• Οι managers δηµιουργούν αυτοεκπληρούµενες
προφητείες:
• Αυτοί που υποστηρίζουν τη Θεωρία Χ δηµιουργούν
καταστάσεις στις οποίες οι εργαζόµενοι γίνονται
εξαρτώµενοι και απρόθυµοι.
• Αυτοί που υποστηρίζουν τη Θεωρία Υ δηµιουργούν
καταστάσεις στις οποίες οι εργαζόµενοι
ανταποκρίνονται µε ανάληψη πρωτοβουλιών και
υψηλή απόδοση.
• Έµφαση στις ιδέες της ενδυνάµωσης και της
αυτοδιαχείρισης των εργαζοµένων. 23
2
Η Θεωρία της ενήλικης

προσωπικότητας του Argyris
Οι διοικητικές πρακτικές πρέπει να αντιµετωπίζουν
την ώριµη προσωπικότητα:
• Αυξάνοντας την υπευθυνότητα εργασίας
• Διευρύνοντας την ποικιλία των καθηκόντων
• Επιτρέποντας τη συµµετοχική λήψη
αποφάσεων
24
2
Οι Οργανισµοί ως κοινότητες της

Mary Parker Follet
• Θεωρεί τους Οργανισµούς ¨Κοινότητες¨ στις
οποίες οι µάνατζερ και οι εργαζόµενοι πρέπει
να εργάζονται µε αρµονία χωρίς κανένα από
τα δύο µέρη να επιβάλλεται στο άλλο.
• Τυχόν συγκρούσεις και διαφορές πρέπει να
επιλύονται ελεύθερα µέσω συζήτησης και
συναινετικής αντιµετώπισης.
25
2
ΠΟΣΟΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΤΟΥ

• Η µαθηµατική πρόγνωση κάνει προβλέψεις για
το µέλλον χρήσιµες στον προγραµµατισµό
• Η ανάλυση αποθεµάτων ελέγχει µε µαθηµατικό
τρόπο τα αποθέµατα
• Ο γραµµικός προγραµµατισµός υπολογίζει πώς
πρέπει να κατανέµονται οι ανεπαρκείς πόροι
µεταξύ των ανταγωνιστικών χρήσεων
26
2
ΠΟΣΟΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΤΟΥ

• Η θεωρία της ουράς αναµονής κατανέµει το
προσωπικό/τα ταµεία εξυπηρέτησης έτσι ώστε να
ελαχιστοποιείται το κόστος εξυπηρέτησης και ο
χρόνος αναµονής των πελατών
• Τα µοντέλα δικτύων διασπούν τα µεγάλα έργα σε
µικρότερα µέρη για καλύτερο συντονισµό
• Οι προσοµοιώσεις δηµιουργούν µοντέλα
προβληµάτων για να δοκιµάζουν διάφορες λύσεις
27
2
ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΤΟΥ

Οι οργανισµοί ως ανοικτά συστήµατα:
• Αλληλεπιδρούν µε τα περιβάλλοντά τους κατά τη
συνεχή διαδικασία της µετατροπής των εισροών από
τους προµηθευτές σε εκροές για τους πελάτες.
• Σκέψη του απροόπτου: Ο κατάλληλος τρόπος
διοίκησης εξαρτάται από την κάθε κατάσταση και
συνδυάζει τις διοικητικές πρακτικές µε τα ιδιαίτερα
προβλήµατα και ευκαιρίες της κάθε διαφορετικής
κατάστασης.
28
2
ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΤΟΥ

• Ποιότητα και εξαιρετική απόδοση: ευρεία
προσέγγιση συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας
σε όλο τον οργανισµό, καθώς πάντα υπάρχει κάτι
που µπορεί και πρέπει να βελτιωθεί.
• Διαχείριση γνώσης και οργανωσιακή µάθηση:
διαδικασία χρησιµοποίησης πνευµατικού
κεφαλαίου για εξασφάλιση ανταγωνιστικού
πλεονεκτήµατος (πατέντες, δικαιώµατα
πνευµατικής ιδιοκτησίας, συσσωρευµένη γνώση
του εργατικού δυναµικού).
29
2

Dec	JAN	Feb
	19
2024	2025	2026

Διοικητική Των Επιχειρήσεων (Management) Καραμάνης Κωνσταντίνος ΤΕΙ Ηπείρου

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Διοικητική Των Επιχειρήσεων (Management) Καραμάνης Κωνσταντίνος ΤΕΙ Ηπείρου

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Διοικητική Των Επιχειρήσεων (Management) Καραμάνης Κωνσταντίνος ΤΕΙ Ηπείρου

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ελληνική Δημοκρατία

Διοικητική των επιχειρήσεων

Ενότητα 1: Εισαγωγή - Βασικές έννοιες

ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Σχήµα 1: Οι τέσσερις λειτουργίες της

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 11

Ποικιλοµορφία και Μεροληψία στον

Οι προκλήσεις της εργασίας στη νέα

Οι προκλήσεις της εργασίας στη νέα

Σταδιοδροµία και προσόντα επιβίωσης στο νέο

Ενότητα 2 : Ο Οργανισμός και οι λειτουργίες του

Σχήµα 1: Κοινά Χαρακτηριστικά

Πηγή: Robbins S., Decento D. και Coulter M. , 2012

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012

Η απόδοση ενός Οργανισµού

Σχήµα 3: Οι παράµετροι της

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 13

ΠΟΙΟΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ MΑΝΑΤΖΕΡ ΚΑΙ

Σχήµα 4: Τα διοικητικά επίπεδα σε µια τυπική

Ρόλοι και Δραστηριότητες Μάνατζερ

Σχήµα 5:οι 10 διοικητικοί ρόλοι του Mintzberg

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 19

Δεξιότητες Μάνατζερ (σύµφωνα µε τον

Σχήµα 6: τα απαραίτητα διοικητικά

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 22

Δεξιότητες Μάνατζερ (σύµφωνα µε τους

Η ΜΕΤΑΒΑΛΛΟΜΕΝΗ ΦΥΣΗ ΤΗΣ

• Οι στάσεις και συµπεριφορές των

Σχήµα 7: ο Οργανισµός ως ανεστραµµένη πυραµίδα

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 27

Ενότητα 3 : Εξωτερικό περιβάλλον

ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Χαρακτηριστικά της Νέας Οικονοµίας:

ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΟΥ ΓΕΝΙΚΟΥ

Σχήµα 1: Το Γενικό Περιβάλλον των

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 13

ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΙΔΙΚΟΥ

Σχήµα 2: Το ειδικό περιβάλλον ή

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 16

ΣΧΕΣΕΙΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ:

ΣΧΕΣΕΙΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ:

Σχήµα 3: Διαστάσεις της αβεβαιότητας

Πηγή: Schermerhorn J.R., 2012 19

ΣΧΕΣΕΙΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ:

ΣΧΕΣΕΙΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ – ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ:

Ενότητα 4 : Εσωτερικό περιβάλλον

ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

ΤΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ ΤΩΝ

ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΑΞΙΩΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ

ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑΣ

• Αναλαµβάνει να οικοδοµήσει µια εταιρική κουλτούρα

Σχήµα 2: Στάδια προσέγγισης της

ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑΣ ΣΤΟ

Σχήµα 3: Οι γυάλινες οροφές ως εµπόδια στην

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ - ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ