McKinsey & Company Hispanoamérica

La inteligencia artificial escribe hoy mucho más código del que los equipos alcanzan a revisar, probar y desplegar con seguridad. De acuerdo con el más reciente Tech Trends Outlook de McKinsey & Company, la actividad de codificación creció 180%, pero los lanzamientos efectivamente desplegados crecieron 30%. Se escribió muchísimo más y se entregó apenas un poco más. Y el patrón no es exclusivo del software. En biofarma, la IA puede proponer miles de candidatos a fármaco en el tiempo que antes tomaba generar un puñado, pero no acorta los años de validación en laboratorio, ensayos clínicos y revisión regulatoria que vienen después. En ciencia de materiales, los compuestos prometedores aparecen más rápido de lo que los laboratorios logran sintetizarlos y comprobarlos. En los tres casos ocurre lo mismo: lo que se aceleró fue la generación, no la absorción. Y como el valor solo aparece al final de la cadena, el cuello de botella se mudó de lugar. Eso explica algo que suele desconcertar en los comités de dirección: por qué la adopción avanza más lento que la tecnología, incluso en organizaciones que invierten bien y a tiempo. El factor limitante dejó de ser la capacidad del modelo y pasó a ser la capacidad de la organización para absorber el cambio. Dicho de otro modo, la velocidad de la IA es también su mayor obstáculo, y el trabajo pendiente no es conseguir más potencia sino ensanchar el tramo que viene después: revisar, validar, decidir, desplegar. El McKinsey Technology Trends Outlook 2026 analiza esta y otras trece tendencias que definen el año. https://mck.co/3WeJVMF

Durante la transformación digital de la banca, esperar fue una estrategia razonable. Un banco podía observar a quien se movía primero, aprender de sus errores caros y alcanzarlo un par de años después. Funcionó con la banca en línea y con el móvil porque esas tecnologías tardaron entre cinco y diez años en permear. La inteligencia artificial no concede ese margen: su adopción avanza cerca de siete veces más rápido, en ventanas de dos a tres años. Para dimensionarlo, internet tardó alrededor de siete años en llegar a 100 millones de usuarios y ChatGPT lo hizo en dos meses. El “seguidor inteligente” dejó de funcionar. Y hay un segundo dato que explica por qué tantos bancos se sienten ocupados sin avanzar: de más de 3.500 ideas que la industria lanzó en la última década, 70% se concentra en el tramo de mayor riesgo y menor penetración, donde la tasa de éxito ronda 20%, mientras las iniciativas probadas y de retorno claro, con 90% de éxito, compiten por los mismos recursos y la misma atención. El problema no es apostar, es correr todo a la misma velocidad. Lo mismo ocurre con la IA adentro del banco: usarla como asistencia mejora la productividad entre una y dos veces, pero rediseñar un dominio completo de punta a punta la multiplica entre cinco y diez. Por eso esta inflexión se parece poco a la anterior. En la transformación digital el tamaño era una ventaja; ahora pesa mucho más la capacidad de transformarse. Ricardo Bernal, Socio Asociado de McKinsey & Company en Panamá, compartió esta perspectiva sobre la banca del futuro en América Latina durante CLAB - XXVI Congreso Latinoamericano de Tecnología e Innovación de ASOBANCA y FEDERACIÓN LATINOAMERICANA DE BANCOS - FELABAN.

Venezuela tiene hoy el reto de reactivar su talento. Más de 8 millones de personas salieron del país, la población en edad de trabajar cayó a una tasa de 2,1% anual entre 2016 y 2021, y quienes se fueron están cada vez más establecidos afuera. Hoy 29% de los migrantes venezolanos tiene visa o permiso de residencia temporal, 21% es residente permanente y 12% ya es ciudadano del país donde vive. El retorno masivo no es la hipótesis sobre la cual construir. Lo que sí está al alcance es usar mucho mejor el talento que ya está. Y ahí la evidencia es contundente: en cualquier organización, entre 30 y 50 roles concentran cerca del 80% del valor futuro, y apenas quince de ellos explican la mitad. Lo contraintuitivo es dónde están. Solo entre 5% y 10% de esos roles críticos se ubica en el nivel inmediatamente debajo del CEO, mientras que entre 50% y 65% está tres niveles más abajo. El organigrama, por sí solo, no los señala. Las empresas que reasignan talento de forma dinámica tienen 63% de probabilidad de superar a sus competidores en retorno al accionista, frente a 29% de las que lo hacen con lentitud. En un mercado con menos gente disponible, la ventaja dejó de venir de contratar más y pasó a venir de poner a los mejores exactamente donde se decide el resultado. Eduardo Rodriguezíguez, Socio de McKinsey & Company en Bogotá, compartió esta perspectiva sobre los tres pilares del talento para las organizaciones venezolanas durante el Venezuelan Talent Summit, de Venancham

Perú llega a esta década con una combinación poco común: reservas de cobre en un momento en que el mundo las necesita como nunca, una posición logística envidiable y una plataforma exportadora sólida. Esas tres cosas son activos reales, pero conviene nombrarlas por lo que son: condiciones de partida, no resultados. Lo que las convierte en prosperidad es la productividad con la que se aprovechan, y ahí la reconfiguración global que está en curso, con el comercio redibujándose y la transición energética en marcha, puede ser una oportunidad o un tren que pasa de largo. La diferencia está en concentrar el esfuerzo donde de verdad mueve el resultado, en lugar de repartirlo en todas direcciones. Alonso Razetto, Location Manager de McKinsey en Perú, conversó sobre este momento del país en el McKinsey Forum Perú 2026. Su reflexión completa, en el video.

Para que la energía solar sirva a cualquier hora del día y en cualquier época del año, hay que guardar la del mediodía para la noche y la del verano para el invierno. Ahí está la trampa: cuanto más estacional es el sol de un lugar, más almacenamiento hace falta, y el costo se dispara. En Caracas alcanza con 1,4 unidades de panel por cada unidad de batería. En Oslo se necesitan 12. El panel, entre un sitio y otro, cuesta aproximadamente el doble; el almacenamiento necesario para volver esa energía confiable cuesta nueve veces más. El resultado es que la energía solar firme sale unos 94 dólares por MWh en Caracas y 102 en Ciudad de México, frente a 170 a la latitud de Nueva York, 283 en Londres y 576 en Oslo. Seis veces de diferencia con exactamente la misma tecnología. Lo que eso significa es que la fuente de energía confiable más barata ya no es la misma en todo el mundo: depende de dónde estás parado. En las latitudes bajas las renovables firmes salen más baratas que una central de gas; en las altas, el gas y la nuclear siguen siendo económicamente necesarios para sostener el sistema. América Latina está del lado favorable de esa curva, y es una ventaja que no se compra ni se traslada.  El Global Energy Perspective 2026 de McKinsey & Company desarrolla este y otros escenarios del sistema energético hacia 2050:  https://mck.co/3VGolAA

Entre 1998 y 2023, Costa Rica hizo crecer su productividad anual por empleado en un 2%: más del triple del promedio de América Latina y el Caribe, que fue de 0,6%, y por encima de Colombia, Chile, Brasil, México y Argentina. Es un logro real y poco reconocido. Lo que vale la pena mirar es de dónde salió: prácticamente todo ese crecimiento vino de inversión, es decir, de más capital productivo por trabajador, y no de otros factores. Este dato representa hoy una tensión, ya que la inversión costarricense lleva una década cayendo: hoy ronda el 16% del PIB, por debajo del promedio regional cercano al 19% y muy lejos del 30% a 40% que sostienen las economías que han dado un salto. Al mismo tiempo, el aporte de la demografía al crecimiento del ingreso por persona pasa de sumar 0,3 puntos entre 1997 y 2023 a restar 0,2 entre 2023 y 2050. Lo que está en juego se puede decir en una línea. Si Costa Rica mantiene su productividad creciendo al 2% anual, hacia 2050 alcanzará el PIB per cápita que Polonia tiene hoy. Si lograra llevarla al 4%, alcanzaría el de Dinamarca. No es una diferencia de ritmo, es la diferencia entre dos países distintos, y se decide en buena medida en cuánto se invierte. Marc Canal Noguer , Senior Fellow del McKinsey Global Institute, presentó estas y otras perspectivas sobre el crecimiento de Costa Rica en tres espacios: REF , CINDE - Expertos en IED Costa Rica y el Aniversario de La Nación - Costa Rica

Cerca del 40% del crecimiento histórico de Uruguay se explica por demografía: más gente trabajando. Ese motor se está apagando, y el país perderá el impulso de su población en edad de trabajar antes que el resto de la región. Mientras tanto, la productividad creció apenas 0,7% anual desde 2015 y la inversión cayó cuatro puntos del PIB en ese mismo período. La consecuencia aritmética es que, sin cambiar la fórmula de crecimiento, Uruguay debería esperar expansiones por debajo de 1,5% anual. Pero el contraste que ordena la discusión no está en ese número, sino en lo que hay del otro lado: con un salto de productividad sostenido, el ingreso per cápita uruguayo pasaría de unos US$24 mil hoy a más de US$60 mil en 2050, aproximadamente 20% por encima del nivel actual de Nueva Zelanda. Creciendo al 1,5%, llegaría a un per cápita comparable al de España hoy. No es una diferencia de ritmo: es la diferencia entre dos países distintos dentro de 25 años. Mauricio Janauskas, Managing Partner de McKinsey & Company para Hispanoamérica, presentó este análisis en el Seminario Internacional "Uruguay: los desafíos de los próximos 10 años", de CED.

En dos años, la cantidad de personas en empleos que exigen fluidez en IA en Chile pasó de 20 mil a 576 mil: un crecimiento de 29 veces, y mayoritariamente fuera de los roles STEM. Pero el dato que más debería ordenar la agenda de recursos humanos es otro. De las cerca de 3.200 habilidades que demandan hoy los empleadores chilenos, el 67% son habilidades compartidas, es decir, se usan tanto en actividades automatizables como en las que no lo son. Solo 13% son exclusivamente humanas y 20% quedarán principalmente del lado de la máquina. Eso significa que para la enorme mayoría de las personas la pregunta no será qué habilidad nueva aprender para sobrevivir, sino cómo cambia el ejercicio de la habilidad que ya tienen cuando parte del trabajo lo hace un agente. Y explica por qué el valor no aparece automatizando tareas sueltas: de los US$14.300 millones de valor económico que la IA y la automatización podrían liberar en Chile hacia 2030, la mayor parte depende de rediseñar los flujos de trabajo en torno a personas, agentes y robots. Ese rediseño no es un proyecto de tecnología. Es un proyecto de organización y de talento. Jaime Szigethi, Location Manager de McKinsey & Company en Santiago, presentó "Agentes, robots y nosotros: cómo la IA redefine el trabajo y las habilidades en América Latina" en el People Day de Buk.

Durante los últimos 35 años, la fuerza laboral de Panamá creció 2,9% anual. En los próximos 25 crecerá 0,7%: unos 400 mil trabajadores adicionales entre 2025 y 2050, frente al millón que se sumó entre 2000 y 2025. El crecimiento, entonces, tendrá que venir de la productividad. Pero la productividad que requiere el mercado laboral es cada vez más cognitiva. La IA desplaza el trabajo de ejecutar a decidir y acorta los ciclos, lo que exige nuevas capacidades y formas de organizar el trabajo para aprovechar su potencial. Amalia Toro Restrepo, Location Manager de McKinsey & Company en Panamá, presentó estas perspectivas sobre productividad y el nuevo rol de la empresa en la Semana de la RSE de SumaRSE.

Hay una métrica que el sector agrícola viene celebrando y que probablemente está midiendo lo que no debe: la adopción de insumos biológicos alcanzó niveles históricos y América Latina encabeza el ranking mundial, con 67% de los productores de cultivos especializados usando al menos un biocontrol y 72% al menos un bioestimulante. El problema es que usar un producto no es lo mismo que convertirlo en valor. Solo cerca de un tercio de quienes adoptaron biológicos los aplica en la totalidad de sus hectáreas. La mayoría se queda por debajo de la mitad. Es decir, el biológico entró a la explotación pero sigue funcionando como prueba y no como programa. El agricultor destina una parcela, observa un par de temporadas y decide. Si no ve un camino claro al retorno, lo retira. Eso reordena la prioridad comercial de todo el sector. Durante años la conversación giró en torno a convencer al agricultor de probar, y esa batalla ya se ganó. La que sigue abierta es mucho más difícil y mucho más rentable: llevar a quienes ya usan el producto de una parcela a la superficie completa. Y esa conversión no se gana con portafolio ni con precio, sino con evidencia de desempeño en las condiciones específicas de cada campo. Conozca los hallazgos completos en el reporte Global Farmer Insights 2026 de McKinsey & Company, basado en una encuesta a más de 5,500 agricultores en diez países. https://mck.co/4yCTlzW